自我管理工作团队的建立，在于传统的阶层权力架构不再能发挥作用。

在二次世界大战后，美国成为经济和军事大国。山姆大叔不但能花较少的钱生产较多的商品，而且售价也是全世界最低廉的；又因为其他国家都还在战后复苏整顿中，所以他有一个现成的广大市场可供发挥。当其他国家逐渐恢复元气时，尤其是德国和日本，这些国家的企业发现他们仍无法和美国这个工业巨人竞争。所以他们努力创造利基，例如开发小型、省油的汽车，以打进市场。他们也致力生产品质较佳的商品，如：声音更清晰的收音机、画面更清楚的电视机。这些公司同时发现体积大不一定品质就比较好，他们将美国人发明的计算机缩小到可放入口袋中，销售到世界各地。之后，甚至改良到可放入皮夹中。他们产品推陈出新的速度和市场的快速拓展，使许多美国公司望尘莫及。“美国制造”已经取代“日本制造”，成为劣质产品的代名词。

他们是如何做到的？方法之一是经由自我管理的工作团队达成的。先是亚洲国家，接下来是欧洲，他们把二次大战后被美国公司所拒绝的一个想法——组织扁平化，充分运用来简化传统的权力层级。他们将经理人的决策授权给真正从事该项工作者所组成的工作团队。不必每个点子都上报到最高管理阶层，可先研究、拟定报告、然后作决策，最后才下达指令。不然等这个点子从各个行政单位旅行一周回来，恐怕都已经落伍了。不论是市场状况，或是科技发展都可能今非昔比了。

工作团队的作用不只是节省时间而已，他们也能达到下列功能：

提出更多解决方案

一群人共事，互相脑力激荡的结果，可产生更多解决办法和针对问题的各种预防措施；这远比单打独斗来得好。

决策品质较佳

通常实际做事的人比下达命令的人懂得多。团队运作时，任何决定也都是集思广益的结果，而比较不会出错。

增加向心力

如果工作团队达成一个决议，并需负责执行时，整个团队要共同承担风险。其结果是成员的凝聚力增加，愿意更投入，以获得成功。

责任分散

团队成员不象传统组织架构下的个人，他们较不必单独负起责任；因此，他们也愿意承担更多风险。

相互激励成长

团队成员会互相挑战、沟通、激励、争辩，把彼此最好的能力激发出来。他们不会再害怕采取行动，可能就会失败，而这才是他们最害怕的事。然而，建立一个自我管理的团队并不容易，也不是一朝一夕就可达成的。要把一群员工成功地转化为自我管理的工作团队，平均需要二到三年的时间。为什么需时这么久的原因之一是，经理人不愿意放弃权力、改变角色，而员工也抗拒此种改变。许多人满足于现状，安享资深员工的特权，在感受权力的滋味之余，害怕未知的未来（饭碗不保？）和已知的事实。贵公司变革的历史怎样？在公司形态转换或面临危机的过程中，是否有照顾到员工的福祉？

因此，在建立一个能自我管理的工作团队时，你必须先说服部属，放弃旧的阶层权力架构，参与自我管理的工作团队，会获益良多。此外，在快速变迁的今日社会，他们也须加快学习的步伐，才不会被淘汰。

但是，身为经理人的你，也要试着拥抱改变，因为不只是你的部属角色模式会改变，你也必须扮演不同的角色。要建立一个成功的工作团队，你和团队成功都必须经过下列四个学习阶段：

不知不觉

在这个阶段，团队成功并不知道自己的能力不足，而且也不觉得需要改变。你的职责就是让他们相信旧的做事方法已经无用武之地了。

后知后觉

成功点出部属能力的不足之后，他们会请你提出更新、更有力的方法来解决问题，完成工作。你的答案当然是自我管理的工作团队了。

增强能力

在这个阶段，你的部属已经懂得你所传授的团队运作技巧，但是还不能运用自如。他们觉得自己笨手笨脚，如临深渊，戒慎恐惧。所以你的角色不能再象传统的经理人，而是要转变成教练的角色。既然已经教他们怎么做，他们就要勇敢去做，而你就放手让他们去做吧！

出神入化

现在你教给团队成员的技巧，已经变成他们的习惯，成为行动的一部分。此时，你的角色要再度转换。你的队员不再需要教练，他们需要的是一位促成者或协调者。

要带领你自己和团队成员度过这四个学习阶段，你需要具备各种管理技巧；同时也需要高层主管的协助。如果上层主管不支持你和你的工作团队，你一定会失败。甚至高层主管也应该负起某些责任。他们必须在言语和行动上支持工作团队，提供必要的训练与资源，并排除任何可能开倒车的政策或架构。比方说，谁的办公室有观景窗、有专属厕所、有可以读取所有电脑资料的密码？有哪些人会被直呼其名，有哪些人会倍受礼遇？

让我们再仔细检视兼具团队领导者与成员的你和成员所需经过的四个阶段。每一个阶段都有必须完成的任务，在完成这些任务后才能进入下一个阶段。有的时候，工作团队会同时处在两个阶段，没关系。有时候，就算投入相当的时间和精力后，工作团队退步都不算是失败。要有耐心，重复行得通的，修改行不通的，再加上坚韧毅力，成功的关键就掌握在你手里。

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