喜欢喝凉茶的人应该注意到，好多店里的王老吉悄然变成了加多宝，王老吉为什么输了？随着商标权官司的落幕，我们来分析下双方激烈的营销对抗，各自不同的营销策略。

开局之战的核心是心智资源和渠道资源的争夺，两者一个都不能少。双方一开始就差别了。

加多宝认识非常清楚，尽管加多宝在实现这一营销策略时也走了一点弯路，比如它对“正宗凉茶”身份的争夺。但总体来说，加多宝的系统营销策略方向是正确的，从它的营销策略的系统性及连贯性来看，加多宝是全力围绕着这两者进行，并扎扎实实地实施，体现出一种务实精神。

而王老吉在这一点上有些忽略了，它的战略思想中围绕着产业多元化及资本运作，王老吉品牌只是实现其资本运作的一种载体，透支了王老吉品牌资源。其与加多宝的对抗更多是一种被动地防御和短视。

盘点王老吉的营销战略，总结营销策略失误的五个方面。

一、产品多元化，稀释并透支品牌资产

从广药集团授权广粮事业有限公司出品王老吉固元粥、莲子绿豆爽开始，王老吉就拉开了多元化大幕的一角。随后广药集团成立了王老吉大健康产业有限公司，正式宣告了王老吉的多元化产业战略。王老吉构建的500亿“大健康产业”战略,拟打造“全球最大植物饮料研发、生产基地”，在王老吉大健康产业战略的主导下,企业将推出王老吉绞股蓝饮料和王老吉龟苓膏等核心战略型产品以及更多品类。“王老吉现在是与全国人民为敌”，有人在总结王老吉的营销战略时如是说。这话说得一点都不过分。截止目前我们还没有看到哪一位专业人士对王老吉的多元化战略持肯定态度的。纵观中国企业的发展现状，几乎所有发展壮大后的优秀中国企业都或多或少地曾经进行过品牌延伸的多元化努力，而几乎所有优秀企业曾面临的危机与衰亡也大多与品牌过度延伸的多元化扩张战略有关。铁的事实并没有给广药集团以警钟。

大产业战略、多元化的品牌延伸究竟错在何处？磨一剑营销策划机构高源认为，首先它使得王老吉的营销重心不是放在与加多宝争夺渠道资源和心智资源上了，而是热衷于走资本运作之路，使王老吉偏离了营销正道。其次，王老吉的一系列品牌延伸行为严重稀释了王老吉品牌=凉茶这一品类的专属性，稀释了王老吉“预防上火”这一品牌定位。多元化的品牌延伸表面上看短期的业绩上来了，实际上做的是透支王老吉品牌资源的活，最终的结局是没有一个产业成为核心，曾经成为核心的凉茶优势也将消失殆尽。

广药集团如果一定要借助王老吉品牌发展多元化产业，也应该等到王老吉完成与加多宝的心智资源和渠道资源的争夺，并待市场稳定后才可以开始，而不是迫不及待地享用王老吉品牌。

二、准备不充分，丧失打压加多宝的先机

从加多宝和广药集团的营销谋篇布局来看，在王老吉商标权官司尚未落幕时双方似乎都早有战略上的准备并提前出牌，但它们谋篇的方向显然不一致。

标权官司未明朗前，加多宝思考的是假如失去了王老吉品牌后企业该如何夺回市场，而广药集团则思考的是假如收回了王老吉品牌后，如何充分利用王老吉品牌资产，做大产业范围，走资本运作道路，而对如何压制加多宝企业的市场缺乏深入的考量。因此，在商标权官司明朗后，我们看到加多宝策略目标明确，主动求变，而王老吉则是被动应对，走一步看一步。加多宝甚至在官司未明朗前就开始着手去王老吉化，从品牌策略、渠道策略、产品策略等方面系统化、有序化地推进。而广药集团除了它的大健康产业策略外，在王老吉商标权收回后的营销策略应对上并没有采取积极的措施，反倒热衷于大健康产业其他的品类发展，这导致了它在与加多宝的市场竞争上首先没有明确的营销目标和策略，在品牌定位等关键策略上也游移不定，在渠道资源的争夺上步履蹒跚，以致在竞争中被动应对和挨打，在“怕上火”这一凉茶心智资源仍属于王老吉的情况下丧失了压制加多宝的宝贵战略机会。

广药集团在开局之战的核心关键点上没有搞清楚，导致在与加多宝争夺凉茶市场的心智资源和渠道资源的争夺上处处被动、处处防御，一旦消费者认知发生根本性改变，王老吉翻盘的机会就非常渺茫了。

此外，在产品的生产环节，广药集团也准备得不充分，导致产能受限，渠道经常缺货。这样的低级错误就像娶新娘，轿子都抬到家门口了，却发现新娘不在轿里。营销战略从来都不仅仅是打打杀杀，产能也是营销环节中需要考虑的重要一环。

三、争夺“怕上火”定位，王老吉误送嫁衣

王老吉一年近200亿的销量不是因为它是“正宗凉茶”，而是因为消费者“怕上火”。“怕上火”才是加多宝要抢占的重点。尽管加多宝在去王老吉化过程中首先使用了“正宗凉茶”这一诉求，其实是一个不得已的选择。业界人士多对加多宝诉求“正宗凉茶”横加指责，认为这一身份牵强、令人怀疑。但是，我们应该看到这尽管不是一个最好的诉求，但在商标官司未明确前的市场条件下可能是最不坏的诉求。原因一是商标权官司未明朗，加多宝不能直接打出改名广告，其二是加多宝不能直接向消费者传达“怕上火喝，喝加多宝“，因为这一诉求当时还是属于王老吉的，是一句加多宝不能直接喊出的心智诉求，喊出了就等于与王老吉对立，这种对立不但没有可信度而且让消费者从心理上鄙视加多宝。因此，加多宝要完成这一心智定位，必须搭桥，尽管它不够直接，违背了品牌定位的原理。以”正宗凉茶”来搭桥，喊出了”怕上火，喝正宗凉茶”，“正宗凉茶，加多宝出品”这一诉求。这一诉求逻辑推理后的潜台词就是“怕上火，喝加多宝”。

商标官司明朗后，加多宝向消费者打出了改名广告——“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道。怕上火，现在喝加多宝。”这是一个过渡非常自然、非常有杀伤力的心智位移广告，它直接将消费者对王老吉的认知转移到加多宝身上，让消费者认识到“现在的加多宝=过去的王老吉”，以期彻底掏空了王老吉的品牌核心价值资产。

王老吉当然也认识到了“怕上火”这一品牌核心智资源的重要性，针对品牌定位发起了对抗性的反击——“180余年正宗秘方，王老吉从未更名，怕上火就喝王老吉。”这则广告看似有力地反击了加多宝的更名策略，实则是一把双刃剑，有着致命的漏洞，它激起了消费者探寻真相的好奇心，它的“辟谣”反而加强了加多宝与王老吉之间的紧密联系，实际上帮助消费者认知到了“现在的加多宝=过去的王老吉”，强化了王老吉改名为加多宝这一事实。

本来加多宝还是自说自话，消费者半信半疑，一部分消费者还曾经认为加多宝是山寨王老吉品牌，现在好了，消费者彻底地相信了加多宝和王老吉之间的离奇故事。这一认知一旦被消费者接受，即便是终端上同时出现加多宝和王老吉，相信消费者还是会买加多宝的。

四、渠道慢半拍，心智资源被棚架

前述已经提到，渠道资源的争夺是加多宝和王老吉开局之战的两大核心关键点之一，在这场开局之战中它的重要性比心智资源还要重要。与加多宝不同的是，加多宝需要拼命地去掏空王老吉的心智资源，将“怕上火”从王老吉身上移植到自己身上来。而王老吉则不需要，因为“怕上火”这一心智资源已经融入了王老吉这一品牌。王老吉的当务之急不是捂紧口袋说“别掏！别掏！”，而是尽快地抢夺渠道，让王老吉和加多宝站在同一个平台上面向消费者，否则，空有心智资源也是浪费。用一句通俗的话来类比——加多宝的前腿（心智资源）断了，所以迫切地需要安装前腿，王老吉的后退（渠道资源）断了，所以应该需要迫切地安装后腿。

但是很遗憾，半年多过去了，王老吉在很多终端渠道和餐饮渠道上仍然是不见踪迹。不要怪产品没有及时生产出来，也不要怪渠道费用高一时谈不下来，记住这是战略争夺，不能按常理出牌。少点广告费做渠道有木有？心智资源不是一时半刻可以掏空的，但如果渠道断层，心智资源也会棚架，也会淡化。

五、战略资源分配不当，削弱品牌竞争力

资源跟着战略走，受王老吉大产业化的战略思想的影响，王老吉品牌上的战略资源分配不是很恰当，没有体现出优先顺序，没有体现出侧重点，削弱了王老吉品牌的竞争力。主要表现在以下方面：

1、生产性资源。对于一家年销售额几十亿、上百亿的企业或品牌来说，产能的控制是非常重要的一环。王老吉似乎在这一关键环节上没有足够的重视，生产性资源投入不够，导致红罐王老吉产品没有及时面世，市场的空白给了加多宝反先的机会。

2、渠道资源。渠道建设一定要急行军，等不得慢不得，一样的策略，不同时间执行结果往往大相径庭。非常时期不能以常规的渠道费用预算、常规的速度来推进渠道建设，一定要特事特办，否则，就会出现前述所分析的情景。当年毛主席指挥的工农红军飞夺泸定桥就是一则非常典型的例子。为了抢在敌军援兵的前头，粉碎敌人前后夹击合围的阴谋，毛主席和军委决定提前夺取大渡河的另一险要渡口沪定桥。于是，红军先遣队以一昼夜走240里路的急行军，赶到沪定桥，以22名战士组成突击队，冒着敌军的密集火力，攀着悬空的铁索桥，成功飞夺沪定桥，使中央红军胜利渡过了天险大渡河，使得红军避免了石达开式的命运。

3、促销资源。在很多超市我们可以看到这样的促销场景，在同一个货架旁，加多宝的促销人员端着盘子给顾客倒饮料，让顾客免费品尝加多宝，并告知顾客“王老吉改名为加多宝”改名信息，而王老吉则贴着促销标签，250ml、16包装的售价从35.2元降到31元。

开局之战绝对不是促销大战，促销大战应该是中局或以后的事情。不是说不可以促销，但此时的促销推广应该以品牌推广为主，而不是变相的价格优惠。但王老吉过早地把价格促销战作为打压加多宝的战术手段，显然是没有抓住竞争的重点。