现代企业的竞争日益激烈，有识之士指出：“企业的竞争归根到底就是人的竞争。”拥有一支高素质的员工队伍是在激烈竞争中立于不败之地的不二法门。人员素质的提升成为企业在竞争中最重要的经营策略之一，而提高人员素质最直接、最有效的方法就是培训。笔者从事企业咨询管理近十年，辅导、培训过近百家企业，发现相当部分发展中的企业，无论是民营、国企，还是台资、港资，无论制造业还是服务业，其人力资源管理工作多停留在初级阶段，培训体系远没有建立，由此造成员工的岗位技能无法提升，产品质量水平不稳定，员工因为缺乏成就感不到一两年就会离开等无奈的结果。相信许多读者读到这里会深有同感。如果您刚到一家这样的企业任人力资源经理，要怎样改进培训体系呢？本文就从零开始，手把手教您来构建培训体系。

首先，要建立培训体系，完全依靠外部师资是不仅成本高，而且不现实，必须立足于内部师资，也就是要先了解公司内部的师资状况和培训资源。身为人力资源经理的您，要先制定一个工作计划，同公司的各部门主管和资深员工进行面谈，并做好详细记录，进一步掌握公司管理人员在培训方面的需求，其次，主持召开集团的人力资源管理研讨会，在会上介绍公司的人力资源现状（如人员的年龄、学历、工龄等分布）、人力资源利用情况、人力资源管理状况等，同时提出了自己的观点，先从培训入手，打开人力资源管理局面。

再者，了解公司原有的培训课程等资源，公司一般都已通过了ISO9000质量管理体系认证，因为ISO9000标准的硬性规定，多多少少在培训方面有些制度和课程，因而在作调查时是可以利用的。

（一）分析公司层面需要来确定培训方向

公司层面需要的分析的结果应该当是编写公司培训和开发工作所要实现的目标的清楚表述，如公司经过以往多年的发展，老员工离职后将资源带走，人走了，资源随之而消失；公司员工对公司的发展前景深感担忧，公司可制定《机会开发计划》和《资源回收计划》来回应员工表达出的关注。

（二）分析岗位需要来确定培训核心

岗位需要分析的目的是确定当前和未来岗位所需要的具体技能、知识和行为，通过分析，公司在未来两年的培训是基于目前岗位本身，两年后再着眼于适应未来发展的需要。

（三）分析个人需要分析来确定培训经纬

在收集了岗位信息后，就要将分析工作转向个人。个人需要分析的目的是找出一个人的当前能力与必需的或者希望具有的能力之间的差距。由人力资源部向全体员工发出《个人培训需要分析调查表》，包括公司可能提供的培训课程名称、课程内容简介等，共分为生产管理、人力资源管理、财务管理、产品开发管理、市场管理、采购管理、工业工程管理、质量管理等系列课程，受调查的员工可以根据自己的需要进行在想参加的培训课程后面注明，也可以列明自己的建议。

（四）人人做老师，人人是学生，达到“教学相长”

先从公司内部挖掘师资力量，因为从公司层面已确定培训需要为员工共同分享知识和工作经验，所以部门主管级以上管理人员根据本部门工作状况提出培训需要，各部门的部门经理是以上系列课程的负责人，因为作为部门经理应是该工作领域的权威，作为系列课程的主管是当之无愧的。由各部门经理推荐课程的任课老师。

另外，我们要向公司所有员工公布，只要愿意分享经验的员工都可以报名参加公司的培训课程，均有可能成为公司的内部讲师，可以分享工作成功之处也可说出自己工作方面的困惑。

同时，为了在公司内部形成“人人做老师，人人是学生”的气氛，我们建议公司建立鼓励内部培训师的政策，根据内训师的授课次数和学员反馈的课程质量，授课内训师将获得不同的积分，根据积分多少，人力资源部将推荐或授课老师提出申请参加外部的培训。通过这样的安排，将大大调动公司的培训气氛，一个个工作案例进入人力资源部的培训数据库，一个个有代表性的课程亦在学员的工作中发挥应有作用。

（五）厚积薄发，系统构成

随着日子的推移，公司的培训文档夹内的培训讲义会渐渐增厚，全部为PPT格式，按系列进行分类，一年一年下来，培训案例库将会积存上百个案例。在我们的主导下，公司开发了内部《培训项目学习平台》，所有课程资料均放在内部网上，员工可以随时上网学习。

到第一年底，人力资源部可主持召开公司人力资源管理研讨会，通过一年的培训体系运作，各部门主管将会对公司的培训工作开展情况有正面的评价。公司的培训之路开始迎来了阳光明媚的春天。

（六）交相辉映，发挥效用

当培训体系逐步走上正轨后，公司宜甄选有实力的专业咨询公司，进行组织优化，做好岗位的定岗定责定编，员工个人培训需要就有了客观依据，参照部门职能书与岗位说明书发现自己的培训需要，同时业绩考核从趋势原则向KPI成功转化，公司的薪酬体系已运作良好，因此，公司的培训与开发管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、招聘管理体系交相辉映，成功地在该公司的管理体系中运转，发挥出巨大的作用。

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