互联网企业战略规划

这个农历春节假期读了几本书，其中一本是360董事长周鸿玮著的 《我的互联网方法论》，从这位互联网弄潮儿的分享中，笔者对互联网和互联网思维进行了更深入的思考。不可否认，周董作为一位成功地把握住时代发展脉搏的企业弄潮儿，其经历和思想具有相当的颠覆性，他的论述，包括他所推荐的克里斯坦森的《创新者的窘境》的观点，对于笔者在所从事的企业战略和企业管理领域的传统认识有很大的冲击和震撼，笔者结合自身粗浅的理解列出几点。

破坏性创新、微创新正在颠覆IBM实验室这种传统高精尖、高大上的研发机构，诺基亚已经不在，微软、英特尔、IBM这些曾经的行业领导者在产品的基础性技术研发上做了巨大投入并且管理良好、控制严谨反而成为企业成长的包袱；

计划不如变化快、规划成了黄花菜，按周董的陈述，他是不谈战略的，也不懂战略，他认为苹果公司的成功也没有战略，反而是可怜的诺基亚，做了宏大的规划，构建了宏伟的格局却还是落得一个灰飞烟灭的下场；

为了满足用户贪婪的人性，免费已经是企业在互联网时代必须的敲门砖了，以前赔本赚吆喝可能是被取笑的对象，今天成为了在新常态中克敌制胜的谋略，好像不赔不亏还跟不上互联网思维，现在那些有钱任性的互联网公司都来跨界端锅砸场、洗劫传统行业的饭碗；

互联网的丰富选择让用户越来越丧失耐性，也越来越肤浅了，恨不得什么产品和服务都是傻瓜都能用的，所以最好能抓住一个点就先勾上他们，然后逐步完善其他，产品质量好像不如傻瓜式容易上手重要了。

这些观点和现象，正在逐步解构对于企业这种组织形态的传统认识，也可能给很多企业管理者带来混乱和茫然，在潮流更迭、热点转移越来越快的互联网时代，制定企业的长远发展战略还有用吗？莫非做企业要变成一件随大流、见一步走一步、碰运气的事情？

不，笔者绝不认同这样的颠覆认识。“人无远虑、必有近忧”、“庙算多者胜”，竞争最为残酷、变数最多的人类战场和政治权力斗争中，战略战术上的指导、严密的组织是取得斗争胜利的基本条件，仅凭运气或者勇莽生存下来尚且不易，何况打败对手获得胜利？商场如战场，企业的成功一方面要打败对手，另外一方面也要赢得消费者、员工和投资者，战略是维系企业作为复杂组织体而存在的必要条件，如果说一个组织缺乏战略就是一盘散沙，这样的组织要么做不大、要么做不长，这个道理应该是浅显的。

而笔者需要进一步探究的是两个问题。

为什么互联网时代传统的企业战略失效了？

互联网时代怎么样的企业战略才是有效的？

传统的企业战略实质上是组织战略，虽然作为企业战略的输入，需要考察外部环境，也包括市场定位和客户群体分析，但不管是研究组织行为学的管理领域还是研究资源配置理论的经济学领域，企业战略的主题还是“我”（企业）要做什么（企业架构）和怎么做（企业转型路线图），客户对于企业来说是“他”而不是“我”，“我”的战略当然不可能描述让“他”怎么做！

因此关于第一个问题，笔者认为用简单一句话可以概括：“互联网完全颠覆了市场的商业逻辑”。互联网时代之前市场的商业逻辑是企业定价，定价权在企业一边，企业投入资源、组织生产、决定价格，对于最终产品或者服务只有在交易环节才会供消费者选择；而当前通过互联网，话语权已经完全转移到基数巨大的消费者一边，消费者的影响力已经拓展到产品和服务的全生命周期。在新的形势下，要求企业在更高层面上来实现“以用户为中心”，不是简单地听取用户需求、解决用户的问题，更重要的是让用户参与到商业链条的每一个环节，从需求收集、产品构思到产品设计、研发、测试、生产、营销和服务等，汇集用户的智慧，就是把传统意义的“他”也要看成是“我”这个组织的一分子，这样企业才能和用户共同赢得未来。用户思维是互联网思维中最核心的内容，周董在书上也做了诓释：“如果说有战略的话，所有的战略都是用户战略和产品战略”，应该说他对用户思维的理解是非常究竟的。

而笔者在这里对这个问题还需要做一些补充，所谓的失效也不是*意义上的失效，更不是全部的失效，确切的说还只是那些和互联网关系比较密切的行业和领域里面，传统以组织内部为对象的企业战略规划，由于忽视或者忽略了用户的体验而达不到原来的战略意图而失效，当然信息产业是尤甚的。

而在实际情况中，信息产业有其在业态上的特殊性，很多互联网企业能做的事情恐怕传统企业也做不了，也学不来，为什么？这是由很多信息科技企业、特别是互联网企业的诞生基因决定的，信息科技企业是现代金融和科技融合的产物，其高速成长表面上离不开新技术、特别是破坏性技术创新和推广应用，但其实其背后离不开现代金融资本和狂热的投资市场的推动，这里面有积极正面的因素，也有不能不警惕的超理性的负面泡沫危机。金融资本在信息产业特别是现在的互联网产业制造越来越颠覆人们想象力的暴富神话，笔者认为，如果站在对社会生产力发展贡献的角度分析，互联网的暴富神话背后有金融资本不可告人的阴谋！因为金融资本要获得高回报，就要想办法扩大投资杠杆，掌握经济命脉的国际金融资本家集团为了牟取暴利而鼓吹虚拟经济，想方设法把实体经济边缘化。因为实体经济所涉及的场地、原材料、能源、人力等生产要素要转换成财富在现实世界中有很大的局限性，杠杆一高泡沫就显而易见而玩不下去了；而互联网的海量用户和海量数据恰恰能非常有效地突破这种现实世界的造富瓶颈，投资杠杆在虚拟世界中可以被无限的放大，在互联网中，财富的新大陆是被造出来的，只要包装表面看起来很美的技术潜力题材，很多财富就可以不太费功夫被创造出来并快速膨胀，而能造出一片新大陆，背后不知道要填多少社会底层投资者的血汗钱，从这个层面来说，信息产业过度的泡沫可能给社会经济带来更加深远的危机。

因此，回到第二个问题，互联网时代怎么样的企业战略才是有效的？企管界曾经有过关于企业的战略是艺术还是科学的分歧观点，而笔者认为，在互联网时代，有效的企业战略是一系列的关于规划和高层设计的技术，就是一个企业如何把组织的资源（劳动力、资本、原材料、设备、知识等）转变成业务能力，以实现企业的价值目标的过程。笔者总结了在这个过程中，战略需要有效的回答企业在运营和发展中的以下问题：

互联网企业战略规划1.企业的价值目标是什么：企业的用户是什么人，企业要为用户解决什么问题？

互联网企业战略规划2.为了实现价值目标，需要什么能力和资源，如何培养这些能力和获取这些资源？哪些资源可以通过互联网获取，哪些能力需要借助互联网才能释放？

互联网企业战略规划3.确定需要运用到哪些技术，包括管理技术、信息技术、生产和服务技术，以及如何应用这些技术。

最后，对于广大的传统企业来说，谋求转型升级用互联网思维来解放思想，提高认识是对的；但也必须对不断刷新纪录的互联网财富神话保持一份理智和清醒，以小博大的好运气能青睐的始终只是极为个别的人，踏踏实实地在产品和服务上围绕用户的需要做持续的改进和提升，这个才是正确的战略。

转载：//www.ibid2.com/zixun_detail/4425.html