“度量是管理并最终达成改善的第一步。如果无法度量，那就无法理解；无法理解，那就无法控制；无法控制，那就无法改进！”
1、引言
成功是项目利益相关者对于项目的最终追求，但是实际工作中因为各利益方不同的立场角度和模糊的期望，对于项目成功的具体评价标准经常没有一个精准的定义，甚至用于衡量项目成功的个别指标还可能存在着差异和冲突，并且难以协调一致。优秀的项目经理要想高效的管理所负责的项目，*限度的取得项目的成功，就难以绕开如何确定项目成功评价标准的问题。项目成功标准度量体系会指引项目经理重视并改善度量体系中已经被识别的度量元素。可以说，项目成功标准的研究对如何更好的管理项目并最终达成项目的成功有着重要的先导性作用。
2、传统的项目成功评价标准
传统项目成功标准习惯于直接套用项目过程管理的成功标准，即铁三角标准（进度、质量、成本）。简单来说，铁三角标准要求项目管理者按照项目进度计划的要求，准时交付满足符合预设质量要求的项目成果，并且将成本控制在预算范围之内。项目管理铁三角标准强调平衡“进度、质量、成本”这三个管理要素，是否熟知这个理念甚至被誉为项目管理领域“专业人士”和“非专业人士”的显著区别。这个评价标准已经存在50年时间，因其只有三个指标，且这三个指标都属于客观因素易于测度，而被企业界广泛的应用于实践中。多数情况下，只要项目成功达到预设的铁三角标准指标，即被视为成功。
3、传统评价标准存在的问题
过去很长一段时间，按照传统的铁三角标准进行项目过程管控，许多项目取得了良好的效果。但是随着外部竞争日趋激烈，众多项目利益相关者要求的不断提高，这个传统标准的局限性也开始凸显。如果从项目的全生命周期进行考量，一般可以将项目分为规划、建设、运营和报废四个主要生命阶段。然而，项目过程管理成功仅仅表示项目的建设阶段达到预期的目标，显然这并不一定意味着项目其他的阶段也一样是成功的。更有甚者，如果项目的规划阶段是存在缺陷的，建设阶段取得的成功也就意义不大，很大可能还会将规划阶段的缺陷进行放大。一个显而易见的观点是项目的成功至少应该涵盖项目四个主要阶段的可持续的成功，而不仅仅是单指其中的某一个阶段的成功。更为合理的项目成功评价标准应该在项目生命周期划分的基础上，充分考虑项目利益相关者各方的诸多不同需求，并且满足可持续发展的要求。
4、新形势下项目的关键成功要素
4.1 项目利益相关者满意度
信息革命的浪潮把企业从供不应求的大生产时代猛然推向供过于求的知识经济时代，白热化的市场竞争环境使得企业不得不加关注“人”的因素。“满足项目利益相关者需求”，也就很自然的成为了衡量项目是否取得成功的重要标准之一。
（1）客户满意度
项目成果是为了创造客户价值而存在的。项目利益的最终实现，源自于项目成功的达成最终使用者也就是客户的满意。在很多项目中，客户同时还是项目的投资方，项目只有达到了客户满意的目标，才有可能通过最后的验收并获得投资回报。无法获得客户认同和满意的项目，往往不是中途夭折就是项目后期陷入无止境的变更亦或是各方扯皮推诿的泥潭不可自拔。
（2）企业高层满意度
企业高层的支持是项目获得成功的决定性力量。项目建设过程中需要的设备、资金和人力等资源的投入，均有赖于企业高层的支持。项目经理的工作能力和工作成果在企业内部也是需要由企业的高层来进行认定的。只有能够实现企业高层满意的项目，才有机会在项目建设过程中获得公司持续的投入和支持，从而整合各方力量不断的突破困难和制约的限制，并最终成功的跑到项目的终点。
（3）项目团队满意度
现实中的多数项目是资源紧缺且进度紧张的，项目团队成员的工作总是异常辛苦。大型项目就像马拉松长跑，行进过程中项目团队成员在进度的压力下，身心疲惫，痛苦不堪。公司各项目组之间资源分配不均、跨部门沟通协调不畅等诸多因素纠结会使项目组成员心生不满，项目结束后一旦项目奖金到手，很多项目骨干成员就会辞职跳槽，另寻出路。只有那些项目管理过程能够同时兼顾项目团队成员利益，才能充分释放项目参与者的潜力，才能传承项目管理的经验和组织过程资产，才能在后续过程中延续企业的优势。
4.2 项目价值取向因素
企业要想获得商业上的成功，就一定要不断的实现经济利润的增长。一个成功的项目，总是需要在项目利益相关者满意的基础上，同时创造良好的价值效益。
（1）经济效益
项目价值的一个关键指标是项目所创造的经济效益。经济效益可以通过直接效益和间接效益来衡量。项目的直接效益相对来说比较容易计算，可以通过项目成果最终盈利减去项目投资来获得。值得重视的是，项目的潜在盈利和产生的拉动效应也是需要仔细慎重考量的。企业的战略型的投资项目，潜在盈利很大但是直接效益并不是很快就能显现。
（2）技术创新
创新能力的培育关系到企业核心竞争力的构建。技术创新带给企业持续成长的核心动力。尤其对于研发类型的项目而已，项目成功对于企业技术创新能力的提高具有永恒的意义。通过不断的技术创新，创造出人无我有、人有我精的高质量产品，为高水平的服务客户奠定基础，从而真正建立难以打破的竞争壁垒，赢得客户满意的同时留住客户忠诚。
（3）社会影响
企业作为社会的成员，还需要很好的履行社会责任。优秀的企业总是非常关注社会影响因素。只有良好的社会关系和社会评价，才有可能形成企业与社会的良性互动，才更有可能帮助企业健康稳步发展。
4.3 项目的可持续发展指标
项目带来的影响会因其生命周期的不同阶段而存在差异，而且总是超越项目建设过程存在。项目的延续性和可持续发展因素从长远来说对企业具有深远的意义。
（1）供应商盈利
现代企业的竞争已经开始演化为不同供应链体系之间的对决。只有关注供应商盈利状况的项目，才能优化上下游供应链环节，协调各供应商互生互补，才能长久有效的确保竞争优势的产生和保持。
（2）生态环境影响
可持续发展的项目还需要关注项目成果对于生态环境的影响，协调项目与自然生态环境的关系。对于项目建设、使用过程中产生的废弃物处理，项目终结后项目产物的回收处置等问题，要有综合的权衡和评估。
（3）全生命周期-建设期、运营期、报废期
项目可持续性发展指标的视角一定是从项目的全生命周期出发的。良好的可持续发展源自于对项目原材料再生、项目未来发展需要、项目的可维护性及可改造性、项目面临的政策与政治风险 、项目的回收利用等各种要素进行系统的深入思考。
5、项目成功度量模型
综上所述，在传统铁三角标准的基础上，本文结合项目可持续健康发展的需要，提出新的六项指标的项目成功度量模型。在项目结束后，绩效考评阶段，对项目的管理三指标（工期、成本、质量）和成长三指标（满意度、可持续发展、价值因素）以10分制进行估值，如下图（5.1）所示。
根据六项关键考核指标，可以非常方面的构建雷达图。如图（5.2）所示，雷达图中的工期、质量和成本构成揭示项目管理能力的一个正三角形，其余的价值、满意度和可持续发展三项指标构成一个倒三角形，揭示项目的成长能力。通过雷达图的面积，可以非常直观的度量项目的成功度。企业可以根据自身的项目类型，在一个统一的标准框架下去定义各项指标的具体评分标准。高层管理者可以一目了然的比较公司各个项目的最终状况。
6、 总结
最重要的是应该认识到明确项目成功标准不是一件简单的事情。项目的最终成果所产生的影响和意义未必在项目建设阶段结束就立刻显现出来的。很多项目都有自己独特的生命周期，项目成果伴随时间的不断变化，常常超出最初的期望目标，而影响深远。以终为始可以帮助项目经理更高效的达成目标。只有项目利益相关者能够达成更为一致的项目成功标准的指标，项目经理才能够在高效的项目管理之路上越发顺畅。
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