在2014到2016年，中兴通讯与国际大师拉姆·查兰先生合作了一个急速执行力项目JPS。而沃尔玛的创始人沃尔顿是JPS的鼻祖，它还曾帮助福特汽车走出困境，被乔布斯引入苹果后，更被奉为经典。
从2014到2016年，中兴通讯花了两年时间与拉姆·查兰合作实践了一个急速执行力项目JPS。今天也是非常有幸第一次分享出中兴关于高管领导力的这个项目。我本人在中兴通讯学院成立之前就加入了中兴，也是跟中兴通讯学院一起成长的。
关于JPS，大家可能是第一次听说，J是Joint，P是Practice，S是Session。
JPS在全球的其他领域有非常成功的应用案例，国内目前还没有特别强调这一块，它的源起是什么呢？沃尔玛。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿是JPS的鼻祖。
最开始时，沃尔顿把相关领域，比如店长、采购领域、供应链领域非常核心、关键的人，每天集中起来早晨开例会。大家可能觉得这个开会没什么？但是这个会非常聚焦，聚焦在最重要的三个问题上面。那这三个问题是什么呢？
第一个问题要问自己哪些商品顾客想要，我们没有。
第二个问题哪些商品我们有，但是是滞销的。
第三个问题我们的价钱和竞争对手比起来是什么样子的。
刚开始因为公司规模小开日会，后来公司规模大了以后开周例会。这种形势一直持续到后来沃尔玛的发展壮大。
在2006年，福特公司因为日本汽车的冲击，当时特别困难。后来他们空降了一个CEO，这个CEO他实际用了类似于JPS这种方式让它整个企业走出困境，重塑他的高管团队。
乔布斯在1997年回归苹果时，把JPS这种方式引进到公司。他每周一早上花4个小时让各个领域中，研发、销售、供应链相关的同事集中在一起，聚焦在很重要的问题上通过讨论解决和协调。
这项会议在苹果雷打不动地开了十多年，一直到乔布斯去世的前一个月。
而中兴通讯为什么要引入JPS呢？也是拉姆·查兰先生与我们当时的总裁一对一沟通的时候，他用这个案例打动了我们的总裁。
这一年多来，JPS到底给中兴通讯带来了什么样的变化？
大师的力量
拉姆·查兰已经77岁了，应该说他在全球管理界都是一个真正瑰宝级和大师级的人物。
跟大家分享一个拉姆·查兰给我们讲的故事，就会知道他为什么他可以被称为大师。在90年代，IBM空降了一个高管郭士纳。大家知道郭士纳为什么到IBM吗？实际上郭士纳和拉姆查兰是同学。当时是查兰先生推荐了郭士纳入驻IBM。
包括当时乔布斯回归苹果，大家也知道苹果当时的困境，差点破产。乔布斯回归苹果也是跟拉姆查兰有关系，因为他当时是前*董事会主席的教练、顾问。正是这位主席让乔布斯回归的苹果
JPS带来的变化
JPS给中兴通讯带来的变化是目标更加一致、更加开放和坦诚的高管团队。拉姆·查兰在给高管团队做工作坊的时候，有一句话说了不下十次我们是世界上最有战斗力的团队。在中国企业，特别像我们这样的企业很少出现类似的话。我们的高管现在平均年龄有40多岁，工作坊的方式让大家觉得耳目一新。
第二，是更高效的跨部门、跨领域的协作。其实在一个企业里面，特别是在这个时代下，我们的这种在一个组织里面，组织模式其实*的一个问题就是我们部门的一个壁垒。像中兴通讯有6万人，我们也有各个部门，比如营销和研发的事情不到总裁那边解决不了。所以这种跨部门的协同作用是非常明显的。
第三、就是更高效的会议和决策。原先的高管例会是很传统的，就是圆桌排排坐的方式，用很厚重的桌子和椅子。但是查兰先生来了之后呢？我们把桌椅更换为特别轻便的样式。开会的时候可站、可坐。发言的时间也进行计时。原先经委会层面的会议从两点半开始，有时候六点还结束不了，JPS会议引进来之后，开会的时间是两点半开始，四点半就结束了，有时候还不到四点半。更高效、决策速度更快。
最后是更高效的执行。从执行的角度来讲，JPS是一个非常好的工具，我们把它叫做急速执行力。
为什么JPS的会议就能让你的业绩目标这么快达成？它的秘诀到底是什么呢？
实际上，在这里我们强调的是团队。现在所有的企业高管都是分属各个领域的，以往各管一块，也有各自的KPI。而JPS就让组织变得灵活，让高管团队有一个共同的任务清单。任务清单是怎么产生的？通过业绩目标。
公司的业务目标就在那里，我们最重要的几件事情是什么？任务分解下来，高管团队的任务清单是一致而且透明的。
大家可能说高管的会很多，每天都开会，JPS的会到底有什么不一样呢？
JPS不是传统的汇报会议。它实际上是聚焦在业绩目标达成的前提下，对公司最重要的事件上。比如2014年我们在启动JPS会议的时候，有三大版块，每个版块的负责人把最最重要的5件事情及不再去做的两三件事写下来。他是基于什么呢？基于你这个版块是2015和2016年重要的财务指标。这个就是聚焦了。
这两年运作下来，在中兴通讯JPS带给大家最深入人心的就是聚焦。
大家想一下，在企业开会时不打官腔、说真话，说起来容易，做起来难不难？其实挺难的。怎么做呢？给大家举一个例子。在福特公司的JPS会议里，刚开始大家都是人的本性不愿说，后来*公司的一个总裁敢于说实话，结果是什么呢？结果是*公司总裁被提拔了。这是一种导向，你让说真话的人留下来，说假话的人透明化。
接下来是固定的时间，雷打不动。这个看起来可能也简单，但是你要做到的话，也很难。就像乔布斯一样，让所有会议相关人知道每周一早上就是我的JPS会议时间，其他的所有的事情给他让步，那你就形成习惯了。
最后，简单的事情要重复的去做。实际上大家有没有深刻的体会到，我们在做这个人力资源或者学习发展这个领域里面，大家可能会有深刻的体会，我们今年做这个，明年做那，今天建这个体系，明年看那个好又干那个。实际上工具和方法并不是最重要的，你把外部的一个工具和方法引进来之后呢？把他真正的去落下去，从上到下的落下去，简单地做上几年就有效果。
我们到底做了什么？其实就是下图中的核心流程。
目标主要指的是经营目标，团队做讨论，聚焦在最最重要的关键任务，落实到具体的执行人，再持续跟进。在整个运作过程中最核心的背后的信念是，团队讨论的重点任务上下统一达成共识。
我们运作了一年之后，也做了一些基本动作。为什么要做基本动作？就是让简单的事情重复做，让我们这些文化层面的高管的一些承诺和行动真正的像瀑布一样流下去。
这是我们的一些核心的基本的动作。
大师在去年给我们做了9场高管工作坊，其中也包括HR领域。他给我们讲了一个HR工作者的核心思维模式。
大家会发现大师级的人，以他40多年的职业生涯来看，他讲的很多东西都是最本真、最本质的东西了。
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