近年来*企业高管人才被挖角的新闻层出不穷：如：当年李开复从微软跳槽谷歌、唐俊辞去盛大总裁一职以年薪10亿之神话赴任新华都总裁、通用前中国高管蒋泰瑞被大众挖角。原三星电子高管曲敬东加盟爱国者后又去职、原戴尔中国总裁符标榜加盟神州电脑才一年就离职……而一些知名企业动辄数十名中层集体“哗变”跳槽到老东家的竞争对手公司任职的不计其数！正所谓，古往今来，一人，一家，乃至一企，其兴也勃焉，其亡也忽焉！

清朝一代名臣曾国藩曾说：“世不患无才，患用才者不能器使而适用也。”*微软公司的董事长比尔·盖茨（Bill Gates）曾说：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”富士康的郭台铭总裁曾说：“成功的企业领导人在做四件事:1.订策略，2.选人才，3.建制度，4.塑文化。”人才的去留，对企业可谓是一家欢乐一家愁！失去才觉可惜，得到方知可贵！因为人才尤其是将帅之才关乎企业的兴衰啊！可见，人力资源的风险管理不可忽视。

我们知道，风险就是在未来可能影响到公司、企业、组织运营或者财务指标实现的一些不确定的因素。风险会造成企业在财务上的损失，利润的减少，成本的增加，甚至造成企业的倒闭。而所谓风险管理就是企业在追求利润目标的过程中，同时采取能够避免那些隐藏风险的一些规避手段或者事后的补救措施。

人力资源风险就是由于人力资源的特性和对人力资源管理不善而造成用人不当或人的作用未能有效发挥或人员流失给组织造成有形和无形损失的可能性危险。

人力资源风险的特性：客观性、动态性、破坏性。

市场风云变幻，浪花淘尽英雄！君不见：商场如战场！极目世界，存活百年的企业少之又少！有关统计数据显示：中国民营企业的平均寿命只有2.9年！1955年的全球财富500强中今天仍然存在的只有一半！40年前的世界500强企业如今只剩下不到200家！当年辉煌一时、赫赫有名的的巨人、三株、小霸王、爱多、飞龙、太阳神、亚细亚，在飞速上升后又遽然陨落可谓历历在目、触目惊心！企业家们要想企业永续经营、基业长青，*忧心的是招到合适的人才、用好优秀的人才。 市场风险无处不在，无时不有。唯有对人力资源的各种风险时刻保持高度警惕，强化危机意识和风险防范，才能有机会立于不败之地。

企业到底存在哪些人力资源风险呢？如何识别风险并提前做好风险防范或事后补救？

企业在进行现代人力资源管理过程中实际上时时会面临诸多风险：如：人力资源规划与开发的风险、招聘与选拔风险、劳动用工风险、培训风险、薪酬管理风险、绩效管理风险、员工关系风险、留才策略风险、晋升激励风险、裁撤冗员风险、离职处理风险、企业变革风险、企业文化改造风险、接班人培养风险等等。

笔者将个人多年HR经验，疏理总结，在这里，班门弄斧，贻笑大方，就人才的选育用留谈谈个中的风险管理。

选才风险篇

让我们共同来关注以下几个有关员工招聘风险案例：

案例一：普遍撒网 胡乱摸鱼

某企业为招到企业急需的高级人才，在当地报纸、电视、电台、网络等大肆打广告宣传，举办盛大招聘现场会，结果并不理想，来的人才大都非企业所急需的！钱花了不少，时间精力人力也花费不少，可效果却差。这是因为资历丰富的优秀人才一般都会被自己的老板重用，不会特别关注广告中的职位，也不会轻易到招聘会去找工作。他们即使需要跳槽，一般会通过业界的朋友引荐、猎头公司推荐或者竞争对手直接挖掘。HR还需要反思：招聘广告投放是否精准定位？岗位职责是否清晰？公司品牌口碑如何？公司薪酬待遇是否在行业内有竞争力？……

案例二：说起来挺好做起来挺孬

王先生能说会道、八面玲珑，当初人力资源部经理和公司老总在人才市场都一致看好他，招录进公司后却发现其能力不行，只会吹不会干，无法胜任部门主管之职，其上司和下属都已是十分不满，可现在却是请神容易送神难哪！

案例三：爱屋及乌晕轮效应

张*应聘某上市公司总经理秘书一职，面试官是公司人力资源总监李君，二人相谈甚欢，相见恨晚：相同的家庭背景、相同的名校毕业经历、相同的海外留学经历、相同的爱好，还有都喜欢穿着讲究职业品味、守时及特别健谈等。李君自以为为老板找到了最棒的职业秘书。谁知张*上班才一个月，李君发觉其身上有不少缺点：电脑不熟练、文笔不佳、爱出风头、狐假虎威，更要命的是个“八张嘴”-----不能严守公司机密。老板十分气恼，李君也开始苦恼：由原来相见恨晚到如今悔之晚矣！

案例四：个性特质成才成功

某知名企业董事长总结公司十年来飞速发展的成功之道时，认为中层干部都是从基层提拔起来的，对企业有归属感和荣誉心，而当初招聘他们做储备干部时，他曾要求人事部门一定要招清一色的退伍军人。正是这些当过兵、读过军校的基层干部通过三五年的磨练，成长为公司的核心骨干人才。董事长的招人用人理念是：军人能吃苦肯干、踏实敬业、性格刚毅、作风硬朗、品德优良、有很强的执行力和团队精神。这正是创业型企业所需要的。相反，当年的三株，因盲目扩张、选人无方、用人不善等原因，而致企业昙花一现、折戟沉沙！

案例五：条件苛刻 追求完美

某企业招个前台文员也要硕士研究生学历，我曾问老板：“有这个必要吗？”老板说：“这样可体现我们是高科技企业，人人都是高学历人才。前台文员不但学历要研究生还要人长得漂亮，这是公司的形象名片！”其实能力与岗位要匹配，人才贵在适才适所，适合的才是最好的！有时候企业招不到人，有时是由于要求过于苛刻。不要感叹伯乐常有，千里马不常有，其实关键是要考虑如何去用好每个员工，发挥其长处，这才是重要的。

案例六：只招有经验的人才不招应届大学生

大部分企业都希望招聘有工作经验的员工，不愿去花力气培养没有任何工作经验的大学生。如此，导致出现大量应届大学生就业难的现象。其实，花心血培养好应届大学生，他们对初入职场的第一份工作会更加珍惜，说不定几年后成为公司骨干，成为老板离不开的左膀右臂呢！而总想挖人家培养好的人才，他们来到你的企业后难道不会有朝一日也见异思迁、另觅高枝吗？

规避员工招聘风险的七种方法

第一，找最合适的不找最优秀的。HR选人时一定要遵守“合适的才是最好的”原则，有些人才确实很优秀但并不适合企业，如果硬要招进来，最终还会因不能“适才适所”等各位原因离开。
第二，要走出招聘误区：唯*误区、唯直觉误区、唯资历误区、唯精英误区、唯全才误区、唯权威误区等。HR不能以*高低论英雄，名校毕业并不一定代表能力就强，相反，不少自学成才的人反倒是有真才实学的人！HR招聘时不能有直觉误区，单纯凭着第一印象选人。也不能仅凭应聘者资历﹑背景深厚，就认为是好人才。更不能对人才求全责备，一定要完美无瑕﹑十全十美才行。我们还要警惕权威崇拜，不能因为应聘者是业务权威而迷失甄选人材的标准，失去心中“选才”的那杆秤！
第三，要允许招用有缺点的员工，不一味地去追求完美。很多时候，一个人才某方面能力很突出，但另一方面某个缺点也很明显。这时候，HR有时很纠结，往往最后关头因怕担风险，向应聘者关闭了大门。须知，“人无完人，金无足赤”，如果能用人所长﹑避其所短，相信人才一定能一展才学，找到施展才干的舞台！做到人尽其才﹑才尽其用。

第四，要根据企业现阶段发展的实际需要选拔人才。我们都知道，企业在创业﹑发展﹑成熟等不同的阶段，对人才的需求是不一样的！HR必须要有战略眼光，因应形势，认真任能，努力企业的发展需要。

第五， 高端人才可适当委托专业猎头公司。对于高端人才，一方面难以网罗，另一方面，一旦用错人，对企业可能招致巨大的损失！其用人风险也是蛮大的！专业猎头公司对高端人才有一定的猎聘渠道和猎聘经验，一般能较快和较好地为企业找到合适的人才。
第六，严格遵守招聘原则：公开招聘、公平竞争、公正考核、择优录用。HR只有严守招聘原则，才能为企业招到优秀的合适的人才。避免人情关、关系网。防止劣才和庸才入职上岗。
最后，要按照郭台铭总裁的“人才七选”标准选才：1.个性及内在特质2.工作意愿3.三心(责任心﹑上进心﹑企图心) 4.努力程度5.工作历练6.专业技能7.教育背景。

规避员工甄选风险的八大秘笈

如何规避员工甄选风险？笔者斗胆小结个人15年人资管理经验，权当瓦釜之鸣，不足之处，尚望大家批评指正。

第一， 透过现象看本质。首先，以“衣”取人并非不对：衣着整洁得体，透出一个人的职业干练形象。一个人的衣着、仪表与身份、个性还是有紧密联系的。喜欢穿着随意、不修边幅的人大都不懂尊重别人；对待工作很负责任的人，一般不会胡乱穿衣，其穿着一定会与场合相适应。

其次，不要一味追求高学历：*不等于知识，不等于能力，不等于效益，更不等于人品。

最后，由点及面，把握识才的关键点：例如：一个眼光老向上看双手习惯抱胸的女士就不适合做总经理秘书，因为我认为秘书必须低调而不强势，亲和而不威严。应聘者这种习惯透出她是自傲自负、强势的女人。再如：如果一个人在初次与面试官接触的时候就谈到很多隐私的内容，这个人不可以信任。我还认为，自信的人通常都是与自己的过去比较，自负的人通常是以自己与别人比较。有时心态决定成功。

第二，不碰“识才雷区”。HR忌任人唯亲、忌以偏概全、忌嫉贤妒才、忌只看学历、忌戴有色眼镜、忌投其所好、忌先入为主、忌刻板印象、忌月晕效应、忌投射作用 。

第三，要实行结构化面试。结构化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。由于吸收了标准化测验的优点，也融合了传统的经验型面试的优点，结构化面试的测验结果比较准确和可靠。

第四，进行情景模拟测试。情景模拟测试是指设置一定的模拟情况，要求被测试者扮演某一角色并进入角色情景中，去处理各种事务及各种问题和矛盾。考官通过对考生在情景中所表现出来的行为，进行观察和记录，以测评其素质潜能，或看其是否能适应或胜任工作。它有针对性、直接性和可信性三个特点。这种测试，对面试官素质的要求较高。

第五，做好岗位分析， 界定选才标准、 步骤。岗位分析主要是为了解决以下6个重要问题：　　①工作的内容是什么(what)?

②由谁来完成(who)?

③什么时候完成工作(when)?

④在哪里完成(where)?

⑤怎样完成此项工作(how)?

⑥为什么要完成此项工作(why)?

岗位分析的结果是工作所需的经历、能力、技能、学历等条件被一一确定，这就为人员的选择提供了依据，从而避免了选人用人的盲目性。企业只有招聘到所需的人员，拥有合理的员工队伍，才能保证企业的稳定以及长期的发展。

第六，要多问过去，少问将来。人力资源管理理论中有一个STAR面试法，是企业招聘面试过程中可采用的技巧。其中，“STAR”是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。一般来说，应聘者过去的成功业绩可证明他对现工作的能岗匹配度。

第七，做好人才测评，尽量能岗匹配。传统的选拔作用方法带有很强的主观性和随意性，往往导致员工不适应岗位工作、人浮于事的不良后果。而使用人才测评技术，可以全面了解人的素质，从而做到因事择人、人职匹配。当需要企业从外部招聘人才时，可以通过人才测评来掌握应聘者的素质，从而择优录用。当企业内部需要做人员调整时，人才测评可以作为这种调整的重要参考依据，从而有利于人尽其才、才尽其用。

第八，重视胜任力分析。胜任力包括：自我形象、知识、技能、能力、人格、体力、动机、价值观和态度。HR做好这项工作，可尽量避免人才甄选时不胜任工作的情况发生。

（未完待续）

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