对于精益的解释，大概有三个版本，一是精益发源地日本，一是精益研究地*，一是精益导入地中国。

日本人把精益解读为Toyota Production System 。

从字义上看，精益的缔造者也不知道该用什么词汇来清楚地释解精益，于是就从精益的出处直接把精益定义是源于生产的一种方式。

1973年秋，西方世界爆发了石油危机，各国的汽车公司都受到了严重冲击，盈利大幅度下降，甚至亏损，日本本土的企业自然也在劫难逃，惟独丰田没有受到什么影响。率先发现这个奥秘的是日本的报社记者，他们通过对丰田进行调查，感到惊讶的是，没有看见什么最现代化的厂房、机器；生产线两旁空着，看不到备用的零部件，只见稀疏的工人监视着*监控盘上的灯光，控制着自己管辖的范围。擦洗得干干净净的工作台有序地摆放着，工人用完每件工具后又及时准确地放回原处。有时红灯亮了，生产线停了几秒、十几秒之后，又继续开动……整个工厂的运营是在一种无声的指令控制下顺畅地进行。

这就是日本版的精益。

*人把精益解读为Lean Production 。

从字义上看，*人的研究者是顺着日本缔造者的思路从生产的形态去解释精益的。

有一次，福特前总裁里德·鲍林想参观TMMK并与管理人员交谈。张富士夫鉴于福特对丰田早期发展的贡献，加之对鲍林及其职位的敬重，同意并做了相应安排。鲍林在一大帮随从的簇拥下从福特出发，沿着专门为他们设计的特殊路线进行参观，在这一过程中，他们可以去自己想去的任何地方，可以询问任何问题。一个半小时之后，张富士夫问道：“感想如何？”鲍林说：“没看出什么特别的地方。”张富士夫问他是否有什么建议，鲍林给出了几条建议。很显然，鲍林先生对这次参观非常失望，他没有看到自己所期望的东西。

参观结束之后，张富士夫将安排这次参观的团队集合起来，然后说：“今天我们上了一堂非常有价值的课，我们拥有和福特相同的设备和系统，但是鲍林先生没有看到我们的竞争优势，那就是我们的员工。我们之所以会成功是因为拥有聪明的、人性的、非常成功的团队成员。

这就是*版的精益。*的精英阶层不理解精益，*的最基层的劳动者却用心理解了精益，他们做得非常地出色：从前，我们对一切都满不在乎，耻于告诉别人我们在哪儿工作。当我们看到一辆汽车出厂的时候，我们会嘲弄地哈哈大笑。现在我们的感觉却变成了“嗨，这辆车可是我制造的！”工厂的环境也被净化了。我们不再打架，都穿起了统一的制服，甚至包括经理。我们开始思考了嗨，这些汽车可是要给人们开的，我们必须保证他们的安全。我们每个人都能发挥自己的作用并产生影响。一年之内，我们提出了8000多个构想。这份工作本身并没有创造性，也永远不会有，富有创造性的是我们。而且，我想如果你能够在这份工作上发挥出你的创造性，你就能在任何地方发挥出你的创造性。

中国人把*人研究的Lean Production翻译成精益生产。

从字义上看，把Lean Production翻译成精益生产，也就是更加完美的生产，这是中国的实践者是按照东方人的思维方式理解的精益。在这里，精益是目标，是一个更加完美的目标，是一个孜孜以求的目标，这应该精益的精髓之所在吧！。

每个月有两万人慕名到海尔参观，一年就是20多万人。他们之中有中国人、外国人，有些人是来洽 谈生意的，但多数人是来取经的，而且是冲着海尔OEC管理 法来的。等他们把有关OEC的表格条文带回去时，发现并不好用。其实，海尔OEC管理的内在道理，就在大厅里那位小姑娘身上，每天她都不声不响 地反复干着这种最简单的工作擦地。在海尔，即使是一个擦地的小姑娘都热衷于把事情做好。所以，重要的不是海尔工业园中标语，而是这些价值观已深深地刻在每一个员工的心灵和头脑之中，被理解、被相信和被实践。从这位普普通通的海尔女工身上，是不是已经看到中国精益的影子。

121 万个焊点都没问题

121 万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。

焊接活儿可不容易干，一天 8 小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。”

流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。

典型的中国人的精益，121个无问题焊点，一个多么完美的目标。

能够把简单的事情天天做好真是不简单！能够把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，真是不容易！从121万个焊点一个都没有问题，就可以想象得到，海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但想成为*的企业，不这么干是不行的。

从上述日本人、*人、中国人对精益的各自表述，精益没有一成不变的定式，求道就得悟道，也许这就是精益的本源吧！

正可谓，天下万物生于有，有生于无。精益，是一个放之四海的真理。

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