随着我国企业对国外企业中的人力资源概念和一系列人力资源管理理论及方法的引进，我国各大高校首先纷纷开设了相应的人力资源管理专业，同时，一大批企业也将原有的办公室、行政管理部以及人事部更名为人力资源部，以期望达到国外知名企业人力资源开发与管理的目的。然而笔者发现这些企业不论对人力资源管理的实际运作方面，还是对人力资源理论专业技术方面，都和国外一些大公司的运作上存在不少的认识偏颇和操作差距，因此笔者提出并描述以下观点，以便大家对人力资源管理的真正内涵有所掌握。
1. 人力资源概念的引进，首先是将“人”明确地当作企业诸要素中的一种资源提出来，以发挥该资源在企业中的*规模经济效应。
2. 和企业其他要素相比，因为“人”这个企业要素的特殊性，企业不能依靠和管理公司其他物质要素一样去管理，因此，才产生一系列相应的人力资源管理理论、办法、技术和理念，其目的是让企业明白“人”这个企业要素有他的管理特殊性。
3. 人力资源管理与开发是在企业发展过程中针对企业所处的不同阶段将“人”作为一种企业可用资源合理、有效地与财、物、信息、时间、技术等资源进行有效匹配，达到企业经营目标的一种管理技术。
4. 人力资源的潜能对于企业而言既有正增长的积极效用也可能出现负增长的消极风险，基于人力资源的这种“动态特征”，企业在使用这种资源的时候，需要树立“弹性”管理理念，如果努力正向的激励这种资源，会产生对应的巨大潜力，相反地，若不能有效开发和激励，则会出现消极怠工甚至影响团队的整体绩效，因此，需要企业有一系列的标准、要求、表格、流程和办法来约束和激励。
5. 人力资源作为一种企业投入资源是需要开发和量化管理的，人力资源管理必须与企业的战略发展目标相一致并采用各种管理方法服务于这个目标，确保提高公司绩效。
6. 作为企业弹性资源的一种，人力资源也存在边际效益的问题，实际上并非“人多力量就大”，如何提高人力资源的边际效益即规模经济效应、发挥人的潜能为企业创造更多的效益就是人力资源管理的核心。
7. 人力资源管理理论和方法是不能照搬和全套引入的，管理方法没有*性，也没有最优的方法，具体问题具体分析，根据实际问题采取对应的解决方案才是企业应该思考的，管理理论和方法提供给企业的仅仅是一种理念和思维，而不是固守的万能药。
8. 人力资源管理工作者应该首先站在提高企业效益的高度去看待人力资源管理工作，然后，必须不断地去平衡劳资双方的各种博弈态势，保证在合法的基础上，尽量保证合情合理。
9. 人力资源管理工作是一门技术，也是一门艺术，并非任何人都可以做，也不是仅仅从事过计划、考核、职责编写、薪酬设计等管理工作就可以的，人力资源管理必须是为企业战略服务，因此，人力资源管理者的职业精神、知识系统性、洞察能力、组织能力、管理前瞻性、规划性、可操作性、执行能力、沟通能力等将对企业能否实现预定战略目标具有很重要的作用。
10. 人力资源潜能开发具有时段性，因此，企业不能奢望仅仅依靠招聘就能拥有完全合适的人才，只有将招聘和培训开发相结合，才是企业人力资源开发与管理的有效办法，功利性地使用人力资源，最终会导致人力资源流失或枯竭。
11. 人力资源管理的较高境界，是将人力资源管理工作做到企业组织能力的提升中去，并且保证人力资源提升能力超前与企业业绩提升的速度，以便将人力资源管理和企业发展引导到一种持续性的良性发展轨道，促进企业在正确的战略和人力资源策略的带动下，不断发展和提升。
12. 人力资源管理的*目标是什么？是在企业中有目的地培育企业文化，将企业的精神、口号等通过各种形式、各种规范和管理手段变成企业永恒不变的行为准则并为员工和社会所认同。
13. 企业最高管理者的个人素质决定了他对人力资源管理工作的理解和支持力度，在目前大多数企业经营者并未做到能真正理解人力资源管理工作，仅仅将人力资源管理工作按照招聘、培训、薪酬、考核、福利等初级工作的要求，远未将人力资源管理定位在战略辅助位置，因此，最高管理者的个人素质决定了企业人力资源管理工作的作用大小。
14. 人力资源所能获得的职权是以能否实现人力资源管理及企业战略目标为前提，过大过小都不好，灵活运用并争取人力资源的权力，首先取决于企业经营者对人力资源管理的人事告诉，同样也取决于人力资源的从业人员的个人素质和判断，而人力资源管理在不同阶段所应获得的职权应该是变化的，没有职权的支持，人力资源管理工作只是摆设。
15. 人力资源管理在企业文化中的作用。企业文化的发展是一个漫长深入的培育过程而非培养和建设过程。企业文化实质是通过员工行为和企业行为提炼出来的为全体员工所遵守并深入到企业和员工的各个活动环节并为社会所认同的一种内在品质和精神，它不是口号不是标语，也不是认为短期内就可以建设起来的。在企业文化的培育过程中人力资源管理人员必须不断完善人力资源管理人员的自身知识体系，了解并熟悉企业各个部门和岗位的工作流程和职责要求；必须认识到企业文化的培育过程不是搞大会战，东提一句口号西贴一个标语是不能形成企业文化的，既然是培育就一定要有一个漫长的过程，要精心呵护，要时刻留意它生长过程中的任何细微变化和状态，要围绕所希望达到的*目标和阶段性里程碑标记，时刻调整有关的做法。
16. 人力资源管理者必须经常与员工进行沟通交流，了解员工的工作心理状态及时给予必要的辅导帮助，但做此项工作一定要用心去做而不是做成一个习惯过程摆设千篇一律，并时刻注意员工的反应，要的是效果。需及时在员工的群体中树立典型和标杆，及时进行真实的报道宣传。
17. 企业管理者及人力资源工作者必须认识到企业必要的薪酬福利水平对企业文化的培育会起到事半功倍的效果，企业的不同发展阶段，应该有相匹配的薪酬福利水平，因此，人力资源管理人员如何及时设计薪酬福利方案，如何兼顾企业和员工的切身利益是非常重要的工作。
18. 谨慎开展绩效管理工作。开展绩效管理工作，是公司对组织及员工个人价值进行评估，问题是采用不同的评估办法和流程、甚至不同的人用同样的评估办法和流程所得到的评估结果往往差别很大。不客观公正的绩效评估结果，不体中树立典型和标杆，及时进行真实的报道宣传。
17. 企业管理者及人力资源工作者必须认识到企业必要的薪酬福利水平对企业文化的培育会起到事半功倍的效果，企业的不同发展阶段，应该有相匹配的薪酬福利水平，因此，人力资源管理人员如何及时设计薪酬福利方案，如何兼顾企业和员工的切身利益是非常重要的工作。
18. 谨慎开展绩效管理工作。开展绩效管理工作，是公司对组织及员工个人价值进行评估，问题是采用不同的评估办法和流程、甚至不同的人用同样的评估办法和流程所得到的评估结果往往差别很大。不客观公正的绩效评估结果，不但起不到激励和约束作用，反而会打消员工的积极性，会破坏企业文化，会影响企业经营绩效。
19. 人力资源管理在企业中的不同发展阶段。任何企业，由初创到发展再到成熟的整个过程中，它的人力资源管理往往也是随之一步一步成长成熟的。它往往会经过行政办公管理阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略性人力资源管理阶段四个重要阶段。这四个阶段对于人力资源从业者来说，其工作重点是不同的，需要渐进地去开展、完善、提高。
阶段一：企业创业之初的企业往往没有负责人力资源的专门部门，人事档案是由行政部门或总经办负责的，报酬福利是财务部门负责的，教育训练和绩效管理职能是没有的，员工的工资是老板自己决定的，奖金的发放也是完全凭老板的喜好而定的，所以这个阶段实际上为行政管理阶段，这个阶段老板个人的活动能力在企业经营中起着至关重要的作用，所以人力资源工作在这个阶段往往得不到企业的重视，因此在专业性、公平性、激励性和系统管理方面都会存在很多问题。
阶段二：随着业务规模的扩大，企业的员工人数也会不断增加。这时候，行政部门已经没有足够能力应付日益增加的工作量，于是独立的人事管理部门出现了。但此时人事管理部的工作内容和行政管理阶段相比，并没有真正意义上差别，同样只是招聘员工、管理人事档案、保险福利安排等日常管理工作。只是在工作形式上的变化，并没有产生质的飞跃。
阶段三：企业规模的再次扩大要求加强管理的规范化，这时候决定企业生存和发展的就不再是对个别市场机会的把握，而必须建立独特的核心竞争力。而企业核心竞争力的建立必须从人力资源抓起。因此，团队建设、选拔人才、培养人才、激励人才等变成为企业管理活动中的重中之重。只有以职能完善的人力资源管理替代简单的人事管理才能保证企业人才战略的实施。至此，企业便进入了人力资源管理阶段。人力资源管理部门除了要承担以往人事部门承担的日常管理工作以外，还要主导建立人才引进机制、人才开发机制、人才培养机制、人才评估机制、人才淘汰机制等系统性工作，以确保实现人力资源管理的职能化。
阶段四：战略性人力资源管理。此阶段要求通过人力资源管理拉动企业制订发展战略、战略目标分解、战略目标实施、战略转型与经营管理创新等工作。
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