评判薪酬体系是否有效，*的标准就是看它是否支撑业务战略实现和传递企业价值观，也就是所谓的战略导向和价值导向，这两大导向是薪酬体系设计的两大理念支柱，也决定了薪酬的有效性，简单点薪酬理念可以从两个方面考虑：

一、向什么人倾斜的问题，这解决的是内部公平性。

二、薪酬水平的问题，这解决的是外部竞争性。

而这两方面都会受到战略导向和文化导向的影响，拿华为做个事例，上世纪九十年代初，也就是华为的初创阶段，其薪酬实施的是低固薪加全员持股的薪酬构成策略，华为初创期无法支撑过高的固定人力成本，但通过全员持股这一长期激励手段，很好的保留了股干团队。九十年代中至二部零零年，华为开拓海外交换机市场期间，调整薪酬策略为高效率、高压力、高工资，薪酬向驻海外的业务人员倾斜，其薪酬收入是国内的两到三倍。二零零六年，华为国际化发展路线逐渐明朗，三G产品的签单，成功带来了海外业务的迅猛发展，此时华为实行了薪酬改革，重点是按责任与贡献付薪，而不再是按资历付薪。二零零七年十月，在新劳动合同法正式实施前夕，华为要求所有工龄超过八年的员工，必须在零八年元旦之前办理主动辞职，再竞聘上岗，这就是*的华为辞职门事件。二零一三年，华为提出以奋斗者为本的人才观口号，薪酬策略相应调整，全员年终奖和分红大幅度下降，重点激励奋斗在一线的人员，内部实行差异化薪酬，确保产品、研发和销售等领域的优秀人才，薪酬收入处于行业领先水平，这里仅选取了华为在几个关键阶段的薪酬策略调整的案例，但可以看出，随着不同阶段，企业战略发展方向和人才观的调整，其薪酬水平与构成以及重点倾斜人群，都相应做出了调整，从而很好的支撑了企业的战略实现和文化落地。华为的举措，可能无法借鉴，但这种战略导向、价值导向的理念是做薪酬设计与管理时，要好好学习和运用的。