现在很多民营企业的老板格局普遍都越来越高了，给核心高管分钱也越来越敢分了，也越来越愿意分了。但是分的时候基本上都忽略了薪酬测算这个关键问题。一家大型的耐火材料生产企业，企业前几年曾经陷入到经营很困难的一种境界，销售额一度下滑的很厉害。后来企业通过薪酬的设计，把生产部门和营销部门的利益捆绑在了一起，给这两个部门的中高层按照季度来分利润，很好的调动了这两个部门管理人员的积极性。

这个方案在开始的第一年里面起到了很积极的效果，企业也成功的扭亏为盈了，去年这个企业的销售额是六个亿，但是问题也随之产生了，就是这两个部门的副总，从当年年薪几万块到现在年薪过百万，给企业带来了很多的负担，同时也引起了很多基层广大员工的不满，另外老板就渐渐发现他已经开始指挥不动这两个副总了，因为他们和这两个部门所有的中层已经形成了既得利益群体，共同反对一切合理化的薪酬改革。一提到这个动薪酬，两个部门所有的管理人员全部罢工，公司直接陷入瘫痪了。现在有很多企业为什么过去在薪酬管理当中去调员工的薪酬，都特别的困难的。到底问题出在哪里了，在这个薪酬案例当中，老板的进退两难，正是当年进行薪酬改革的时候，没有进行薪酬测算而导致的。所以公司想通过薪酬与绩效挂钩，激励员工的这种初衷是好的，但是最后的结果是激励过度，所以如果当时企业能够把战略目标和企业未来的发展潜力考虑在先，通过设立多级目标的这种方式进行薪酬的测算，那么现在的局面可能就不会出现了。