HRBP一定要懂业务，以业务作为起点，业务成功作为人力资源的*目标。但很多时候HR却把懂业务做成了两层皮。名为BP，站在业务的角度去做招聘、入职、绩效、人才盘点、培训体系搭建等等。但实际上业务部门在这些流程当中还需要重新去做这些内容。所以HRBP的角色已经不是传统的人力资源部的架构了，而是业人一体化的业务部门。在落实到一个具体的模型上去，业务人力一体化如何落地的，是如何以业务为中心，去实现经理员工和BP的全面协同。下面有三个角色，分别是经理、员工和BP，他们每年的第一份工作内容是什么呢？就是承接战略。因为现在的外部商业环境变化很快，公司每年要进行一次战略的梳理，当战略确定以后。

第一件事情，通过战略解码去承接战略。承接战略后的第一件事情什么呢？就是要去考虑自己的人才策略制定、团队的规划、组织人才、编制预算等等。

第二件事情，分解战略。通过组织绩效分解到OKR或者PBC，通过上下之间的目标对齐、穿透、拉通。通过绩效的评估反馈，最终是要实现绩效目标的落地。

第三件事情，HRBP和业务经理之间就要一起共同去招募吸引人才。通过一些技术手段或者人才测评的工具去评估人才，完成人才的入职以及入职后的深度融入的过程。

第四件事情，HRBP，业务经理就要共同的不断的去推动这些员工的学习成长。通过人才盘点，继任计划，持续的拉升员工的能力，发现高潜人才培养后备干部。还有一些事务性的工作，通过日常的假期的管理，薪酬的发放，通过多样化的员工的激励认可保留住优秀的员工。

这样业务经理、HRBP和员工这三个角色就紧密的配合在一起，以业务为中心去打造高绩效的团队。通过卓越运营和人才的成功，最终实现业务门的业务成功，实现公司的商业成功。这就是业务人力一体化。也就是人力最终要走向业务，它的*目标就是要跟业务部门一起实现业务部门的商业成功，这就是人力资源的*目标。