管理者在优化绩效不合格的员工之前，要先问自己，你有没有好好辅导你的员工，你有没有做好岗位胜任力的设计，有没有测评过下属的岗位胜任力，你有没有做好员工的绩效面谈？如果这些你都没做过或者没做好，那这不是员工有问题，是你的管理有问题。很多时候不是员工本身不合适，而是管理者在自己的固有思维和管理习惯里出不来，不能发挥员工真正的潜能。所以我们在给员工绩效定差评淘汰员工之前，先想想自己有没有给他们四个机会，犯错的机会、成长的机会、表现的机会，晋升的机会。

第一，给员工犯错的机会，考验的是管理体系的容错能力，解决的是员工能不能干的问题。遇到犯错误的员工，首先考虑辅导或者调岗，实在不行才进入淘汰环节。这样一来，不仅是给员工第二次机会，也是给管理者和管理体系一个纠正自身问题的机会。

第二，给员工成长的机会，考验的是人力体系的培养能力，解决的是员工想干什么的问题。很多公司的发展速度要快过员工的成长速度。所以我们不能只是口头上号召大家拥抱变化，更要往员工的工具箱里装一些，帮助他们适应和成长的工具方法论。当员工成长之后，也要有配套的内部调岗体系，让他们主动选择，更能发挥自己能力的位置。

第三，给员工表现的机会，考验管理者是否愿意交且能交，解决的是员工愿不愿干的问题，管理者的职责是成就。所以好的管理者一定要给员工展示自己的舞台，适当给员工自主工作的空间和相应的决策权，这样才能激发员工的自驱力。有句话叫，能力越大，责任越大。跟这句话配套的一定是责任多大，权力多大，只给员工重任和压力，却不给相对应的决策权。那就是在毁掉潜力员工，浪费你的人才。

第四，给员工晋升的机会，考验的是公司组织架构，被动解决的是员工留不留下的问题。国内一些大企业除了有管理者晋升的N体系，还有专家岗提升的P体系。有了P的体系。专业人才尽管不是管理者，但每年的薪资、股权、福利也还是会涨，这样就能把真正厉害的人留住，让团队有凝聚力，让员工对未来有判断。

总而言之，作为一名管理者，他的核心是带团队，而带团队的核心是带人心。在人心之前，先要给员工这四个机会，