谈起绩效，很多人自然将其等同于绩效考核。这也是很多企业做不好绩效工作的重要原因。
绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，而考核结果的判断也绝不仅仅是对员工业绩完成情况的评估结论。
依据管理的计划、组织、协调、领导、控制等职能，绩效管理包含着对绩效的计划、组织、协调、控制等。
绩效不仅包含业绩因素，也包含诸多非业绩因素。绩效本身又包含组织层面的绩效、团队层面的绩效和个人层面的绩效。
绩效评估既包括对个人绩效的评估，也包括对团队绩效、组织绩效的评估；既包括对业绩因素的评估，也包括对非业绩因素的评估。绩效评估需要有事先确定并得到相关部门和人员认可的衡量指标、衡量标准以及相关事项的可操作性定义。
对绩效考核结果的判断不仅包括对员工业绩完成情况的评估结论，更包括对导致组织、团队和个人不同层面业绩状况的深度剖析，找明成因，进而据此提出推广、改进或优化的各方面措施。
绩效反馈既包括个人层面的反馈，更应包括团队层面和组织整体层面的调整和改进。很遗憾，现实中多数企业的绩效反馈仅限于个人层面，并且多数也并没有聚焦到未来绩效的改进上，而是多关注于奖金分配上。
如下图所示，完整的绩效反馈应涉及到组织设计、聘用与配置、培训、激励、薪酬与福利等图中所示的各类事项。
因此，当我谈绩效时，我谈的是整个绩效管理体系，而不是其中的某个或某几个部分，因为绩效管理的目的在于提升组织未来绩效，对于过去绩效的评估、分析、奖惩等都是为了提升组织未来绩效。