当我们做事情的时候，喜欢从“为什么”的角度去思考的话，这就是偏重于合意度，如果我们喜欢从“是什么”的角度去思考，比如说是什么问题？怎么去解决？从这个方面去考虑的话，那我们就偏重于可行度。

这两种思维方式没有对错，各有利弊，在不同的情况下，它们的作用不同。对于我们达成目标会有不同的效果，如果我们用对的话，就会起到事半功倍的作用，如果我们用错的话，就可能很难达成目标，或者偏离目标。

从员工的激励来讲，比如对于新员工可能会说：“我想干，但是我不知道怎么干”；而对于一些老员工可能会说：“我知道怎么干，就是不想干”。对此我们管理者怎么去激励呢？

对于新员工他的合意度还是不错的，他的问题出在了“是什么”？也就是说他的可行度有问题，他不知道具体怎么操作。我们激励的时候，就从可行度这个地方出发，告诉他问题出在哪里，怎么去解决，怎样去辅助他，帮他达成目标，这对他在业绩上就是一个很大的激励。

对于老员工来讲，从可行度上是没有问题的，他知道怎么干，可他就是不想干。我们就要从合意度上去激发，为什么要让他干，对他能有哪些好处。所以不同的员工，要采用不同的激励方式。

对于偏重于合意度方面思考的人来说，往往考虑的问题比较长远，在考虑目标的时候，往往注重的是潜在的回报，却常常看轻了实际问题。对于偏重于从可行度思考的人，往往思考是近段时间的目标，主要想的是实际的问题，不考虑做这件事潜在的回报。用“是什么”的方式思考目标，能让你更加专注于你需要采取的具体行动，使你能更快的达成目标，而过于注重为什么做某件事情时可能会导致人们的行动比较拖拉。这两种思维方式对于行为的影响，会产生不同的结果。

要成为一个出色的管理者，这两种思维方式就要同时使用，对于不同的事情采用不同的思维方式。做到转换*。

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