在过去10年，成千的管理者们参观了戈尔公司，期望从戈尔公司这个鼓舞人心的典范中国学到什么，因此，值得问问自己以下的问题：为什么戈尔公司的管理模式在今天看来仍然像50年前那样奇特罕见？也许是因为戈尔公司是一个私人控股空间，可以侥幸试验成功这种奇特的，在公开上市公司中无法实行的管理实践；或者因为比尔。戈尔对管理没有太多的概念，不需要挑战官僚的权威。所以这些都是看似有道理的解释，然而没有一个能够完全充分地回答我们的问题：为什么在经过50年后，戈尔公司的管理模式还只是更多地被学习而不是被效仿？

我相信是因为戈尔公司奇特管理模式深深困扰了管理者们他们是在等级制公司拥有权力和津贴的生活中舒舒服服成长起来的。虽然这些管理者们口头上经常挂着“倒转金字塔”，但当他们发现确实能够这样做时，毫无疑问，他们会失去勇气。如果一定要追问这种依靠权力的管理者，“我能否在类似这样的组织中成功”时，会怎么样？

那些依赖头衔来完成任务的领导们。可能对戈尔公司的模式既羡慕，又战战兢兢。可以理解，当一个传统思维的管理者面对权力与职位不挂钩这样的组织实体时，他们所感到的不安在这样的组织里，你无法仅仅因为你在跟高的层级而贯彻决策，在这样的组织里，你没有“直接下属”可以发号施令；再这样的组织里，如果没有人愿意跟随你，你的权力会迅速消失；在这样的组织里，你的证书和学历优势不会通过职位得到承认。

对大部分管理者而言，权利与管理头衔和等级的匹配是确定的，令人愉快的，真实的管理生活，而突破性的管理创新通常会击碎这种组织设计的中心支柱。不管是丰田赋予一线员工的权利，或者是全食超市赋予团队成员的行动自由，还是戈尔公司差异性地位的消失，管理创新几乎总是将权利下放或对外开放。据我了解，大部分管理者支持授权的观点，但当他们面对必然结果时，热情就显着减少被赋予权利的员工“剥夺”了管理者的权力。然而，正如我们在以后会看到的，权利的重新分配是是的组织更有适应能力，更具创新性，更能吸引人的主要途径。

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