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每天与企业打交道，有的企业生意盎然，有的企业步履维艰，到底问题出在哪里呢？不是企业越来越难做了，而是各行各业越来越专业了，不是生意不好做了，而是用户不好忽悠了。市场正在淘汰没有信用，吹牛浮夸，不脚踏实地的人和企业。慢慢留下
要做好企业的经营和管理，可以从以下六个方面来。 第一，确立明确的目标和战略。企业应该对自己的愿景、使命和价值观进行明确的规划，制定长远的发展战略和目标，并落实到具体的行动和计划中。 第二，建立健全的组织架构和管理体系。企业应该根
继任正非在华为鼎盛时期写下了华为的冬天之后，他又一次发出了预警。华为内部上线了一篇文章，文章提到了全球经济都面临着衰退，华为应该改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证度过未来三年的危机。当其他人还在讨论寒冬的时候，还在抱怨
7月28日，每日优鲜高管突然宣布强制解散大部分员工，将近500名员工没有任何补偿，烧光110亿，欠供应商的钱高达16.5亿。中国生鲜电商第一股每日优鲜为何会在上市一年后兵败如山倒，溃不成军呢？一家企业做大做强的关键核心因素，首先源于老板具备
合伙人机制，到底合伙人相对适用的企业类型有哪一些呢？ 第一种，智力型的企业。这类企业需要通过专业知识的不断的创新，员工的专注性、创造性、协作性以及学习力等这种成败的关键因素。所以核心员工通过合伙制，可以使资本持有者和知识持有者，之间突
管理的本质是从规划到运营。企业经营管理本质上就是一个在各个方面持续不断的从规划到运营的过程。规划决定方向和思路，运营代表的细节和执行，规划的产出是何为正确的事，运营的产出是如何正确的做事。比如战略规划决定了企业业务发展的方向和打法，而日常的
印度靠罚款来提高财政收入，真的是捞偏门的做法，别的国家都是想尽一切办法留住企业，提供好的政策，带动国内经济增长。可印度倒好，开创了一种全新的捞偏门的方法。最近印度反垄断监管机构宣布，因为谷歌在安卓系统上的垄断行为，对其罚款133.3亿卢比，
两个概念教你判断企业经营是否安全。 一、安全余额。它反映的是公司实际销售额与盈亏平衡点销售额的差值，这个值越大，说明公司能够承受的销售额下降的余地就越大，相应也就越安全。 二、经营安全率。它等于安全余额除以实际销售额再乘以百分之
公司之间合作的相互关系分四个层次。 第一个层次就是简单的合作关系。甲方乙方的采购合作关系。 第二个层次就是利益共同体。双方共同看好某一个项目或某一个产品，形成战略合作，共同投入，共同推市场，共享收益。 第三个层次就是事业共
所有正在创业路上的老板，不知道我们是否问过自己，我们的核心竞争力到底是什么，凭什么可以在激烈的竞争环境下活下来？我在十年前第一位商业前辈问过同样的问题，当时一下就把我问懵了，当时脑海里也浮现出产品技术还是我的商业模式。其实这些答案在冒出的那
你不要嘴上总是说未来竞争靠运营却根本不清楚运营的实质要求和实现的目标是什么。成功的运营是需要有明确目标的，简单讲就是可量化、可衡量、可追溯、可控制，这四个才是科学与实效的运营结构。 1、首先是可量化，一切业务的运营都要围绕着目标和指标
有一个学员提了一个非常棒的问题，他问我最先进的企业经营方法在哪里可以学到？我突然意识到这个问题可以用设计思维来进行深度的解构，这三个领域存在最先进的企业经营方法。 1、是可以在最短的时间内打动用户的领域。比如说直播带货、短视频以及社交
促使企业建立战略联盟有许多直接动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结以下六个方面。 1、促进技术创新 随着技术创新和普及速度不断加快，企业在充分利用和改进原有核心技术的同
你的企业将以什么样的方式进行增长？你想好了吗？企业增长是我们每一位领导者永恒的话语，也是最核心的问题。接下来的内容你一定要把它看完，因为决定着你企业增长方向。企业增长我们都把它分为明线和暗线两个部分。在明线的过程当中，其中资本的注入非常重要
两者从表面上来看好像是两种称呼的差异，但从其他维度来分析，其实两者有着较大的不同。首先两者身份的背后，是对精神层面追求的不同。企业老板们追求的是一种自我物质的满足，而企业家他更多的是希望自己通过自身能够从社会责任的角度去做事情，经营企业，他
我国中小企业占比98.5%，创造了90%的就业，同时贡献了50%以上的税收，60%以上的GDP。然而很多中小企业处于传统的产业链低端，技术创新能力弱，生产经营粗放、装备水平低、专业人才匮乏，缺乏自主知识产权和品牌，主要依靠低成本、低价格、低
如何判断一家公司值不值得久留，从三点来去判断，。 第一，判断同事之间的精气神，就是投入度如何。平时探讨的内容有哪些，临近午休，临近下班时候，那个状态是怎样的，这个最基本的感知肯定是有的，是不是还差5分钟下班的时候，那个打卡机前面都已经
薄利时代，企业要如何提升盈利能力？我想大概需要做到五点。 1、自我批判，重建发展自信。企业应该深刻认识到，环境变了，赚钱的模式变了。不光是企业家。整个高层团队，包括整个组织都要进行系统的反思，系统性的自我批判。一个人，一个组织能够进行
疫情反反复复，充满不确定性，疫情期间做的几个探索，都因为这种反复全部失败了。请问我怎么才能在这种不确定的大环境下生存下去？我要做哪些动作？首先非常肯定你做了这些努力，但是我们把失败当做全部的结果，这是不科学的。每一个失败当中都有一些正反馈，
国企改革三年，国企治理从管资产到管资本进行转移。如何推行治理性管控模式？还有什么叫管资产？什么叫管资本？等等，接下来就分享下这个话题。我们知道从2020年开始，国企改革三年行动方案非常明确的提到了要从管资产到管资本。现在国有企业的母子公司的
组织是企业经营的基础，是一项非常重要的因素。组织的构建是经营制的，大部分的老板都是根据常识或者职能来构建自己的组织，因此人员就会在不知不觉中增加最终形成组织的臃肿。因为仅仅将组织按照职能来划分是不够的，要想实现公司团队上下团结一致，共同去推
2022年后疫情时代，经营企业的思维将发生质的变化，一切创业都将虚实并行，营销将从3.0逐步转向为营销4.0。未来一年的时间，思维若不改变，企业经营将面临重大的压力。 1、首先，第一点，企业必须通过场景营销替代掉广告轰炸，以用户为中心
微软啊是一个巨头的科技企业，经历了从辉煌到低迷，再到重振雄风的历程。鲍尔默是个典型的经验主义者，在担任呢微软CEO的期间呢过于沉溺于微软过往的成功模式，忽视了外部的比如说像苹果这样的公司的崛起以及外部环境的变化，导致微软呢在互联网时代错失了
企业的价值链是为客户创造价值的链条，将企业的价值链分为前台、中台和后台的业务，来更好的兑现对客户的价值承诺。包括内部客户和外部客户。企业运营管理体系建设的6种能力。分别是战略规划能力、流程体系能力、组织体系的能力、激励与评价体系的能力、信息
和大家探讨一个话题，就是疫情之后中小企业该怎么办？随着广州打响了疫情第一枪，中国的疫情全面开放。面临一个现实的问题，中小企业该怎么办？其实，中小企业本身的资源和能力不匹配，尤其疫情三年让中小企业更加举步维艰。 疫情之后，中小企业的能力
疫情三年7.8亿人负债，数十万家企业倒闭，绝大多数的企业、商家经营受损。那么，疫情当下，企业如何更好的生存呢？我有以下几点想与你一起分享。 1、开源节流，对现有的人员、客户以及资产资源进行盘点。 2、降本增效，尽可能的降低经营成
工作中如何实施经营管理，也就是一个企业，我们应该怎么经营才确保企业能够做大做强，企业经营重点从三个方面入手。 1、战略规划，也就是做好企业长远发展规划，战略规划包括产品战略、营销战略，还有人才战略。 2、组织管理，也就是这公司你
为什么这个跨界打击最致命？很显而易见。
第一个，是思维模式的冲击。比如以前生产自行车的厂家，他认为我生产自行车质量好，品牌响亮就可以了。但是今天人家搞共享单车的人进来了，人家发现客户需要的不是自行车
如果你是一个企业的老板或管理者，如果你不懂得经营分析的话，那么你这个企业和团队是很难有良性的发展的。因为你不会经营分析，你就不会测算盈利状况，就很难去关注经营的各项指标，更不要说如何去做分析，如何从分析当中去找突破点了。在这里给你讲一个会议
中小餐企想要在市场上完成突围破局，就得学会将标准化作为企业的核心，标准化正在成为企业制胜的关键筹码。现在很多大型的餐饮动作不断，海底捞推出了名为十八氽的快餐品牌，主打性价比。还有西北莜面村的快餐品牌弓长张，喜茶的子品牌喜小茶等。这些大企业纷