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复盘/归档。项目复盘的目的是学习过去经验，服务将来项目。复盘是将项目经验和教训分布式存储的组织的成员中，并以书面的形式记录下来。复盘最常用的方式是项目复盘会，在项目复盘会之前，项目经理要梳理项目的关键进程，包括项目或者里程碑的各项数据、方案
公司要想建立可持续发展的项目管理体系，需要从以下六个方面着手： 六招完美配合 ● 公司多项目管理战略规划 ● 跨部门项目团队 ● 规范化的项目管理流程 ● 项目的人才梯队保障
在敏捷泛滥的背景下，还需要做项目计划吗？答案是肯定的，有了计划才有了衡量和控制的手段，目标的达成才有保障，我给大家分享制定一份好的计划，所需要的几个步骤。 1、要明确并分析需求，进行产品分解结构。我们常说的PBS，先PBS再打入WBS
变更管理项目。变更管理是指项目组织，为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现，而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更，并按变更后的要求组织项目实施的过程。变更管理的概述是有变更的需求，就有变更的控制和管理，它的主
真的是服了现在的一些所谓的开发公司合作前嘴上就一个字，好好好，合作以后不是这不行，就是那不行，要么就是甲方需求都没搞明白就能直接报价。张总，您这个大概得十万左右，而这样的公司合作以后损失的，除了投入的开发费用，还会浪费大量的时间。我们知道项
设计思维有一个重要的活动叫工作坊，工作坊的核心是产出共创的交付结果，这里面的共创就是要消除那些各个部门衔接之间的灰色地带。大家如果了解项目管理，就知道一个开发的工程项目，它中间要有项目的路径设计、交付件设计、时间管理计划进程的节点性的评审会
作为项目经理，跟进需求，跟进项目是必备技能，并且经常会遇到各种问题，甚至自己都会乱了阵脚，那如何才能更好的跟进项目呢？我给大家介绍项目跟进的七大步骤和方法。 1、首先我们要制定项目执行计划。这个计划必须要明确任务责任人。项目的开始和结
项目做亏本了，60%的原因是管理没有跟上，或者供应链整合能力比较差的缘故，还有40%是一开始项目的选择就出了问题，利润太薄，付款方式太差，或者发包人信用太差，都是有可能导致项目亏损的，那么一旦做亏了怎么办？亏本的是谁都不愿意的事儿，但是已经
我不知道大家在市场部有没有遇到这样的情况，就是你费了很大劲儿做了一个项目，然后销售也不买账，客户也不参与，除了自己开心之外，感觉对业务没有任何的帮助。如果出现了这种情况的话，我通常管这样的现象，叫做自嗨型的项目，那么怎么避免出现这种自嗨型的
工期超出计划，几乎是每一个失败项目当中存在的问题。因此，有效实施项目进度控制是项目成功的一个重要保障，是每一个项目管理者必须重视的工作。那如何才能够做好项目进度管理呢？以下三点就非常重要。 1、做好项目进度规划。没有计划的项目一定被计
今天很多人出去谈事情啊，跟别人介绍，公司跟别人介绍项目总能够滔滔不绝的说上一整天。但问题是啊说的人啊，越说越说不明白，听的人呢，也就是越听越糊涂。最后呢大家一致认为啊啊你说的这个事很牛掰，但是具体是什么事呢呢？不清楚，我们说无论是向外整合资
要想培训有效，你必须把学员的被动接收，变成主动思考和主动行动。 如何做才能让培训直接见到绩效？关于这个话题我们已经连续谈过几期了，今天我们就来谈一谈具体操作——培训的项目化管理 项目化管理企业
当我们创造一个新的创业项目的时候，我们应该拥有一个怎样最小化的完整的能力结构模型，给大家提一个创业优秀铁三角的概念。今天的创业者要形成专家、产品经理、设计师这样三个人的一个组合，比较容易让一个创业项目从开始的时候走的相对达标一些。以前创业，
首先，我们先来甄别两个重要的你的这个问题里的概念，第一个叫新业务，不管你是哪家的新业务，无论是新起的业务，还是老业务中产生的新的项目，都有这三个特征。 1、它只是一个假设，你并没有百分之百的把握，认为它就一定能成功，所以但凡是假设，你
1、制定项目执行时间表计划。这个计划必须要明确任务，明确任务责任人，明确项目的开始和结束时间，尽可能的把任务细分，任务的先后关系定好。 2、明确人员分工，定好截止时间。在项目计划阶段，我们一定要花足够多的时间做好项目进度计划，在分解项
为什么你在职场上汇报问题的时候，问题总是不能得到有效的解决？为什么你进行项目立项的时候，立项总是不能顺利通过，原因出在哪里？我们首先要了解领导的心里是怎么想的。正常来说，他心里就三个标准。第一就是这个事情是不是重要，那这个事情是不是紧急。第
在工作当中，我和我的同事曾经多次讨论过一个问题，接下来和大家分享一下。那就是关于项目规划阶段的项目计划该如何制定。其实，我们只需要把握好三个大原则，就不会跑偏。 1、规划阶段的计划一定不会是详细的，因为在项目开始的时候，很多事情都不太
企业到了一定的规模和一定的产品线了，我们逐渐就会把管理矩阵化，然后形成KPI的分解和分工。当一个任务来的时候，我们就会让各个部门领他们该领的子任务最后汇集起来完成一个项目。但实际上这样做，越来越困难，你常常发现大家每个环节呈现上来的并没有整
有很多运营人在做项目的时候，其实没有一个明确的目标，不清楚自己究竟为什么要做这件事。我们在做运营方案前，要分析用户的需求有哪些，如何达成目标，制定出一个计划。 1、要做什么，计划，我们需要掌握运营的关键节点，就需要对项目进行规划梳理，
项目干系人是指积极参与项目或利益受到项目执行或完成情况影响的个人或者组织，项目管理团队必须识别项目干预人，确定他们的需求和期望，并尽最大可能的满足该人的需求，才能获得项目成功。那么按照PMI组织在项目上的权利和利益维度，对该人我们可以进行四
如何做好项目的时间管理，也就是项目的进度管理？我们要做好项目的进度管理。 首先我们要将项目范围管理所输出的大哥当做我们项目进度管理的输入，还有组织的过程，资产一起帮助输入来识别我们项目的所有的活动。活动定义清楚之后，我们对活动进行排序
有人和我说，他看中了一个创业项目，但又担心项目未来持续发展性怎么办？其实了解这四点，你也能具备高瞻远瞩的能力。 1、品牌成熟度。一个成熟的创业项目，至少要有十年以上的行业沉淀，成熟度越高，企业自身积累的经验就越丰富，面对市场趋势的变化
很多人认为项目计划没用，因为计划没有变化快，项目计划做出来基本就束之高阁了，其实这是没有认识到项目计划的重要性及要领所导致的，项目计划的主要作用，主要有四点。1、指导项目的整个实施过程。2、衡量项目的绩效和控制项目的基础。3、统一项目工作指
我们的项目计划要完全能够实施掉，我认为要取决三个力量的支撑。 1、产品力，这大家都知道产品力服务力，对吧？所以这个力量要怎么样？要设计的。所以这个时候我们要是产能去匹配资源供应链，去匹配资源。前不久我给我们一个同学的公司设计了一个产品
你知道什么是项目时间管理吗？一句话来说，让一切按既定的进度执行，主要通过以下几个过程来实现。 1、规划进度管理，为项目如何执行进度管理制定方法。 2、定义活动，确定未完成项目可交付成果所进行的具体活动。 3、排列活动顺序，
阻碍团队执行的原因。 1、目标不明确，如果没有明确的目标，员工就会无所适从，各行其事，行动方向混乱，力量分散，组织的合力无从发挥。 2、职责不清，员工对自己的岗位具体该干哪些工作，每一项工作要干到什么标准不是很清楚。 3、
在项目阶段出现的各种问题，有很大一部分原因是因为信息传递的不及时，不准确，甚至有遗漏造成的，信息传递主要包括两个部分，一个是任务信息的传递，另一个是文档信息的传递。 项目经理经常需要面对多个部门甚至多个单位的人员和这些人沟通，首先就是
研发科研要理解的底层模型。我说过，研发项目最大的挑战是复杂性，因此要管控好研发项目指南，就必须要理解分类分级分步的三分法，这也是项目管理底层的模型。 1、分类，解决什么问题呢？分类解决的就是复杂度问题。因为研发项目必然是做与众不同的工
一个IT项目，一般要规避哪些风险？我从项目实施的角度总结了一下，大概分四个方面。 1、是技术风险，比如项目前期没有规划设计出合理的一个技术路线，导致项目实施过程中出现各种技术问题。 2、是业务风险，比如我们项目业务资料的缺失，业
公司里经常会有很多项目都推进不动，烂尾甚至死掉。如果你身为项目的负责人，多少都会感觉到一些无力或者无奈，因为浪费了很多时间和资源，而且对团队的士气有很大的影响。一个新的项目启动要做好两件事情，执行和管理。 1、执行里最重要的是一定要召