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大家好！今天我分享的时间不是很多，我们今天有四块内容，我最喜欢其中的一块，就是“企业HR”,因为我就是HR出身，我们在座的，我对你们的感觉就像老乡，就像同党，当你们很好的时候我觉得很高兴。但是如果我们的H...
部门绩效向员工分解的三步法，咱们先看看呀。部门指标分解的时候，最常见的员工误区。那么第一种呢就是平均分指标，全员去搞营销。那么另外一种啊，就是能干的忙死，不能干的闲死。那么到底应该怎么样分指标才是最科学合理的呢？今天给大家用三步法来介绍一下
小公司的业绩考核不能以部门为单位，我们的目标和关注点是为客户服务，小公司小团队的优势就是灵活和机动性。以始为终，以客户需求为导向，小公司的考核一定要以企业的最小经营单元或者作业单元为单位进行考核。才能真正驱动每个能够带着脑子拿到工作结果的员
在企业辅导绩效管理体系的时候啊。 1、我们通常会有一个认知层面的培训，就是从老板到各个部门的负责人，再到各个层级的管理者，都要建立一个结构性的框架，就是系统的了解。我们在干嘛？为什么要做绩效管理绩效管理这个名词背后到底辅导谁去完成任务
对员工的绩效考评，多久进行一次最合适，从考评周期的长度来看，这个时间长度可以简单的把考评周期分为短期考评和长期考评。 一、什么是短期考评？经常提到的日考评，周考评、月度、季度、半年度，这些都属于短期的考评，相对短期考评，可以及时的发现
如何使中后台为业务服务啊，其实一直都是一个难题。有的企业呢可能会通过内部市场的方式进行引导。有的企业呢把中后台打散啊，那么到了业务当中去这些方法其实都有利有弊，没有任何一种方法能去从根本上去解决问题。那么我们最近在做的这个绩效考核哈，他其实
谈绩效这个事儿，还是要练一练，这不仅只是决定了薪资水平，更重要的是接下来一段时间的工作状态和工作心情。 一、当绩效低于预期，但是高于平均水平。如果绩效已经好于平均水平了，比如是A，那就别觉得自己应该是s了，见好就收，表示感谢，即便觉得
绩效管理呢是企业战略实施的关键环节。它不仅关乎员工的奖惩，更是我们企业目标和员工行为之间的桥梁。在制定绩效管理的策略时候，企业需要明确你自己的战略目标，确保员工的工作方向，与咱们公司的目标是一致的。优秀的绩效管理体系呢，更能够激发我们员工的
一、绩效考核流于形式。管理层和人力资源部门为了考核而考核，每个月到了要统计的时候。大家就一起演戏，然后年底发奖金的时候，人力资源部门就发一堆表格下去，每个部门开始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大家好，这次给我打高点，下次给他打高点。
小公司的绩效考核周期是月度还是季度呢？和公司大小关系不大，主要看业务的特点。当然小公司和大公司相比的话，业务的复杂度可能并不高，考核周期其实就是工作成效的反馈周期。反馈周期越短效果肯定越明显，一个当天就能把工作完成，就能出考核结果的，如果把
小公司千万不要随便搞绩效，小公司过去往往都比较随意，基本上是没有怎么管理。所以很多老板多少会对绩效有很大的期待，没搞过绩效的以为大公司能做起来都是因为绩效做得好。于是很多老板就会觉得你不听话是吧，搞绩效；你执行力不强，搞绩效；一旦没业绩，也
要想绩效管理高效落地，切忌陷入这四个误区。 第一，用未来的收益激励当下的人才。这句话本身就是个伪命题，如果员工当下已经是人才，意味着他就能够创造价值，那么企业为什么不用当下的收益去激励他？况且未来的收益是不确定的，这就注定了激励效果不
绩效考核做不好，可能是考核指标的设计有问题。一般做绩效的时候，设计多少个考核指标？据企业推行绩效的经验，二到四个指标是最合适的，多了不行，少了也不行，为什么？指标多了，管理者不可能有那么多的精力，照顾到所有管理指标都能够达成，况且很多个指标
简单提取绩效指标的三句口诀： 第一句：做什么考什么。考核指标一定是从员工的岗位职责，和工作内容当中提取的，考核的就是他自己要去做的事，这样才能保证考核的结果，是员工自己可以控制的，他才可能通过自己的工作，取得更好的成绩，以此获得奖励。
绩效管理真正的核心理想的状态，是围绕目标的过程管控，应该否定只关注结果，不管过程的管理方式。管理者在下属绩效执行的过程当中，必须给予有效的指导，对于下属在业绩形成过程中，展现的突出问题、卓越表现以及管理者提供的指导，应当准确无误的记录在行为
绩效管理的操作程序如下： 一、绩效准备阶段：主要工作内容包括：绩效指标的提取、标准的设置、确定考核对象及考评人员、明确各岗位指标的考核方法周期及流程、设计绩效奖惩机制，并与员工进行前期的绩效沟通，争取在目标的制定上和大家达成一致，还有
在制造企业绩效管理过程中，往往面临着基础指标多、维度多的挑战，各类绩效管理工具，都会将企业绩效、部门绩效、员工绩效进行分解和关联，但是在执行过程中，往往会走偏，最后落实到报表工具上，往往是数据的简单展示和堆砌，缺乏数据的深度挖掘和分析，无法
绩效管理对于企业管理，具有重要意义，往往很多企业做不好绩效管理，研究发现制造型企业想要做好绩效管理，必须从以下六个方面展开。 第一，销售额、销售目标达成率。制造业就是为了做货出货，销售业绩一目了然。 第二，利润率。销售额一股脑的
绩效管理等于绩效考核吗？很多企业管理者简单的认为，绩效考核就是绩效管理，全部认为，做了考核就等于做了绩效管理，其实这个是非常严重的错误认知。绩效管理的概念告诉我们，他是经理和员工，持续的双向沟通的一个过程，在这个过程当中，经理要和员工就目标
为什么很多企业做绩效考核，最终都变成了员工和老板之间的对抗？为什么很多企业做绩效考核，最后都变成了一种权谋游戏，甚至最后绩效考核员会以失败而告终？原因其实很简单， 第一，过去很多企业做绩效考核，那个绩效得分都是依靠老板的感觉和感情来评
绩效指标的评分方法，需分客观指标和主观指标两方面，首先是客观指标的评分，常用方法有四种： 一、完成比例计分法。员工在某个指标上的得分，等于其该指标的工作实际完成情况，除以计划目标值再乘以指标的分数。该方法适合标准较高、员工完成起来很困
如何与高绩效员工的绩效面谈？和高绩效员工的谈话其实就四个字，少说多听。高绩效员工的专业素质和综合素质相对来说都比较好，所以啊不需要再进行全面的辅导。这个时候作为管理者，你再跟他絮絮叨叨，讲很多的大道理啊，他可能会听不进去。这个时候你要做的就
KSF是关键成功因素的简称，而KSF绩效管理模式又被称为薪酬全绩效，意思就是员工薪酬的大部分，甚至是全部都是浮动的绩效工资，其内在的逻辑是员工的薪酬预期创造的价值高度相关，当员工在某个岗位上创造的价值等于公司的预期时，员工就可以获得既定的薪
因员工绩效考核不合格对员工采用降职降薪的处理要特别的当心，处理不好就会有仲裁的风险。绩效表现不好，调整工作岗位降职降薪是正常的管理行为啊，连这个都不敢做了那还怎么管。不是说不能做而是要做的有方法，因为绩效考核要降职降薪要注意以下这么几点。
其实啊绩效管理是一个概念，是管理大师们呢给这个系列的动作的一个共同的称谓，让这个系统呢更加的完整有标识，能够实现有效的统一。而且呢大家更容易达成共识，又可以遵循逻辑。所以老板们不要在概念层面去执着，而是应该在实操的方面去下功夫。在这种创新的
为什么有了绩效目标，工作效率却还是老样子，很可能是目标分解做错了。很多企业的HR或者管理者，都认为绩效目标的分解，就是把上级的目标直接分摊给下属就完事了。比如销售部门的总业绩目标是一百万，部门一共有十名销售人员，那每人分十万就OK了，这样分
我们一起来聊一聊绩效管理到底和战略有什么关系？很多老板都找我做咨询，说老师我想请你帮我们做一次绩效指标的撰写。然后我们是用KPL考核，我们用OKR考核，您就帮我们写全套的这个指标，我们如何能够考核员工？而这个时候我们会发现，往往企业的追求简
一个完整的绩效指标，至少应该由四个部分组成： 一、指标名称。这个指标叫什么，比如成交率、生产量、销售额、销售毛利等等。 二、指标定义。这个指标，它到底是什么意思，并不是每个指标都有标准的名称，有些指标就是设计者，根据自己的理解取
员工绩效不好责任在谁呢？大多数管理者认为是员工的问题。经实际研究调研，影响员工绩效的原因 75%来自环境因素，25%才是个人因素。不知道这个数据对于关注绩效提升的管理者有没有一点提示！谁偷走了员工的绩效，任务有没有完成，责任是在谁呢，是在管
绩效辅导过程中，管理者往往比较怵绩效面谈，尤其是一些专业型人才，转做管理岗位的，因为沟通不是他们的专长，但作为管理者无可回避，所以HR需要给管理者提供，沟通技巧和绩效辅导能力提升的相关培训。除了帮助管理者提升技能外，还可以通过绩效面谈工具，
组织绩效啊不是冷冰冰的数字，而是探索人性化的一个评估机制。当下是特别快节奏的工作环境，许多组织呢过于依赖传统的绩效考核体系。然而，这种冷冰冰的数字没有办法全面反映员工的贡献和价值。组织绩效应该是有温度的，他应该关注员工的成长和幸福感。