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项目经理最不愿意做哪几种项目，以下几种类型的极端项目，尽量少做。 第一，救火型项目。这样的项目，即使最后过关，项目的质量本身而言也根本无法保证。 第二，盲目型项目。由于项目所需的技术没有足够的认识，做出的结果往往与甲方所理想的境
有人说，项目管理的工作，需要与人进行大量的沟通，因此，性格内向的人，就不适合做项目经理，这样的说法，未免有些断章取义。性格内向的人，大多数是计划派，是行动派，抗压能力强，很多人误以为项目管理的工作就是动动嘴皮子。 其实并不然，性格并不
PMP不是一个突击的考试，需要慢慢改变自己的习惯，拿到一个题目，要认真分析和思考，不能一上来就去猜答案，这样的话很难进步，想要做对题，至少具备如下条件。 第一，熟练掌握PMP相关的知识点，用实际工作生活来进行类比，加强我们的对于知识的
随着对管理者，特别是高管的接触越来越多，了解越深入之后，发现影响项目经理走向高管的关键能力，其实并不是能力，更不是知识和兴趣，而是他们的价值观，以及对管理角色的根本认知。 第一点，是否有坚强的信念。 第二点，是否在关键的时刻勇于
会员体系在各类项目中都发挥着重要作用，张总的化妆品项目便通过推出九十九元会员卡吸引了大量用户争相购买。过去几年，张总的化妆品业务主要依赖线下渠道，然而市场竞争愈发激烈，导致利润空间日益缩小。为了应对这一挑战，张总果断改变策略，引入了一套创新
多项目的把控，如何把握重点，抓清主次，对于这个主次，其实就是优先级的这样的一个判定，优先级的判定可以从两个维度来进行思考。 第一，项目的紧急度。紧急度是指，比如这个项目、这个结果的层级，是否有可能会影响到下一个工序，就是紧急程度。
作为项目经理，做出让客户满意的产品，是我们的终极的目标，但是却会遇到这样或者那样的难题，那么做好需求分析，四招。 第一招，项目一定要清清晰目标，准确的方向，明确的范围。 第二招，多问为什么，把握需求，了解和洞察客户背后的真正的意
变更有可能给我们带来成本的超支、进度的延缓、质量的不符，如何去防止我们的需求变更，不断的去打破我们的底线。 第一点，需要建立，需求有效变更管理的相关的制度，和机制的约束，如果没有制度机制的约束，那么很有可能就会变成口头变更，最终是查无
高效通过PMP的三个习惯。 第一，积极主动，态度决定一切，找到自己学习的原生动力。 第二，要事第一，和同学互相监督，按时看书，完成作业，完成模考，持续提升。 第三，在PMP的备考当中，知己知彼的原则，要了解PMP的考试的目
在项目管理过程中，我们拒绝范围的蔓延，防止我们镀金的行为，强调一点做且且做，既不多做，也不少做，这一点的出发点，在于我们需求的获取，来自于客户对项目的具体的要求，这些具体的要求，我们会转化为具体，必须要交付的工作的要求，这是前提，这也是基础
咱们来聊聊一个特别重要的话题，质量管理。首先我要问大家一个问题，你们觉得质量管理重要吗？哈哈不用急着回答我知道答案是肯定的。因为质量管理它就像咱们项目的脊梁骨，撑起了整个项目的荣辱兴衰。想要驾驭它，首先得深入了解它的内涵和魅力。说到质量，大
对于项目管理的发展的新趋势，大家就会讲路在何方，那么从传统的项目管理里面，基于PMBOK的第六版的十五至尊图，是我们预测性生命周期模型下面，以计划为驱动的主要的项目开展的方式，而在现在社会，敏捷的这样的一个理念，广泛的已经是融入到工作、学习
在项目的过程当中，公司老总动不动叫你复盘，什么事都让你写一个总结和报告，身在其中，觉得是非常的乏味，那什么是复盘的最佳时机？对于我们的小事的确是要及时复盘，立刻区落实我们的方案，并且给出我们的结论，对于项目的重大的里程碑，对于比较大的事情，
项目经理作为项目的负责人，需要做到表率作用，在开始管别人之前，首先要学会自我管理，加强自律，有四条基本的原则推荐。 一、目标原则，强调效率优先，结果导向。 二、强调充分发挥优势，通过SWOT的有效分析，把握优势，避免弱点，迎接机
优秀的项目经理的六项修炼。 第一，升级思考降维打击，要把眼光放长远，换位思考，建立体系化的项目管理的思维。 第二，让领导做选择题而非判断题，列出原因后果以及解决方案，让领导做出选择。 第三，控制好情绪，别让心情左右理想，丧
对于一个新上任的项目经理，可能面临的就是老员工的挑战，更何况这个员工，可能资历比较深，技术的话也是比较强，对于这样资深的老员工。 一、从态度上面，要谦和，要予以充分的尊重，毕竟人家是比我们多干几年，具有丰富的经验。 二、如果这个
为了实现组织的目标，优秀的项目经理，除了需要具备项目管理能力之外，还应当具备技术与业务相关的能力，从知识的维度，就是项目经理需要构建覆盖管理技术，与业务多维度的知识，横向来进行打通，知识体系的构建，具体包含如下四个步骤。 一、知识体系
项目做的不好，要不要换人，这其实有两个因素做出。 第一，项目的本身。如果是项目的本身，这就牵扯到项目的目标，是否易于达成，项目的前期的估算是否合理，等诸多问题。如果把它放在人的这样的一个视角，要分两个方面。 第一方面，人的意愿的
当一个项目干系人众多，且项目组核心成员，跨公司、跨部门、跨地域，大家素不相识，互不了解的时候，作为项目经理应该怎么做？ 第一点，识别和梳理干系人。 第二点，主动倾听，平衡管和注重理。 第三点，及时解决冲突。 第四点，
人总是想为自己的行为找理由，来自上级的批评责备，会让团队成员，开始从内部去寻找和确认，自己再次工作的理由，该如何批评是一个关键，也是一门艺术。 一、责人先责己。作为项目经理，有担当力，要负领导责任，绝对不能让团队成员去背锅，项目经理负
项目符合三个典型的特点和特征： 一、临时性。 二、独特性。 三、渐进明细。 在西天取经这个例子里面，有典型的反映了这么一个特点，为了完成西天取经的任务，组成了项目团队，面向结果的导向，就是西天取经成功。成员由项目经理
项目进度的延误，涉及到有可能是人事物诸多的因素。 一、人的问题。可能是不支持，反对阻碍。 二、对于事情的问题，可能是目标不明确，目标难以具体量化，不具备客观性。 三、对于物的话，其实是最容易解决的，就是资源的保障和支撑人事
很多项目经理把一些习惯，会带入到项目管理工作中，只有踢开这些习惯，项目经理的工作才能整个顺畅，因此项目经理必须学会戒掉这三种坏习惯。 第一，项目经理要对加班，持有最谨慎的态度，无节制的加班，只会带来团队的内卷化，增加项目失控的风险，要
对于复杂的项目如何拆解？ 一、其实就用到项目管理当中分解这样的一个方法，这种分解可以基于时间轴来进行阶段的划分。比如启动阶段、执划阶段、执行阶段、监控阶段、收尾阶段，每个阶段需要完成什么样的交付性的成果，以此判明本阶段的工作，是否可以
企业在做项目时，很多是凭老板的个人感觉或经验判断。若有基本逻辑可寻，或许可以规避不必要的风险，了解以下基本要素成为前提条件。 一、在产品设计阶段，需要考虑产品的可靠性，包括结构、性能、安全性、稳定性等方面。应采用可靠性设计方法，如冗余
在我们估算成本、资源，和估算进度的时候，是有参数估算、自上而下估算、自下而上估算等多种的方法，这些方法呢是各有优劣。 一、对于自下而上的估算，耗时耗力耗神，但是它计算的结果相对比较的精准。 二、对于类比估算而言，省时省力省心，同
盲目的降低成本，可能会适得其反，但是这三个隐形成本，要及时砍掉。 第一个，沟通成本。沟通前要有一定的目的性，就事论事，把问题解决，沟通当中保持理性，不讲空话，不讲正确的废话。 第二个，决策成本。有时候一念天堂，一念地狱，这就要考
经常有人问，项目经理的必备素质有哪些？ 一、项目经理需要热爱本职工作，认清角色摆正位置。项目经理是公司领导，在项目上的全权委托代理人，是项目的直接领导者和组织者，在尊重理解并且服从公司领导的同时，通过协调讨论有效沟通等等方式，充分发挥
贯穿项目管理知识体系的三大基本原则，目标导向、PDC循环、以人为本，如何通过了解其背后的逻辑，在不进行系统性学习的情况下，掌握一定程度的项目管理能力？首先，目标管理的原则，目标管理与项目之间的关系的认知，了解目标管理的三个基本的步骤。
生意做大的核心是从卖产品到卖项目，具体内容如下。 一、卖产品的局限性。传统卖产品主要关注销售数量和利润，通过降低成本、提高价格获取利润。但在竞争激烈的市场环境下，易陷入价格战困境，压缩利润空间，甚至导致生存危机。 二、卖项目的优