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过高的目标就是失败的开始，制定有依据的目标需要三个力。职场中间的定目标是每一个企业都会发生的事情，但真正合理的却没有几个，为什么呢？因为绝大部分的老板都贪心，而且还小气，非常有心机。所以他们给员工定的目标往往完不成，老板口若悬河，给员工许下...
为什么有的公司只会罚款？在我看来有三个方面的原因。 1、就是他们会觉得员工来上班，只是为了钱。但有一句话也说的好啊，我们员工都是为钱而来，为情而流，为梦想而永久。当一个人他来了公司比较长的时间以后，他可能更多的是认可这个公司满足了他情
管理者走群众路线和下属称兄道弟可不可以？有些问题本身就是答案。管理者的角色里面管理者会犯的五个错误，其中有一个错误就是自然人，自然人就是把自己等同于普通员工，在吐槽的时候也跟着一起吐槽，员工在说目标太高了，简直是拍脑袋的，你说我也觉得，这个
什么样的管理者可以获得员工的信任。一个好的管理者，至少要在以下五个方面表现出色。 一、高专业度通俗的说。就是自己的业务能力要强，否则很难获得下属的认可，他们会认为你就是个弱鸡，从而质疑你所有的决策，信任就无从谈起了。更重要的是缺乏专业
很多老板都觉得自己员工做事只有六十分，但自己做能做到一百分，为了事事都能一百分，只能亲自上阵，放手给员工去做，怕他们出错，影响公司的业绩利润，不放手吧，每天从早忙到晚时间根本不够用。每们把这样的老板称为保姆式老板。保姆式老板一般的结局会怎么
让销售最想抽的三个领导。 1、装叉扛价后甩锅，你找他申请个价格，说立马就能签单，他就义正言辞的说不能少了。这个价格就是最低了，能做就做，不做拉倒。最后客户真的走了，他又给你个更低的价格，让你把客户抢回来。他不管你之前有没有，因为他的坚
作为一个管理者，谁都知道人才是一个团队成长的关键，但是有的时候又不得不做出一个艰难的决定，即使意味着失去了一个人才，以下这几种人就是宁愿手下无兵，也必须要辞退的。 第一种人，缺乏责任心的人。因为一个人的责任心，是一个团队成员不可或缺的
管理者的个人能力很强，但是却无法培养出优秀的团队，这是为什么？首先个人能力强，只代表这个管理者拥有的个人的技能比较强，不代表管理者的管理能力强，如果一个管理人员是拥有个人的操作技能，而不具备他优秀的管理的能力的话，就会产生以下几个方面的问题
你要大量的去表达你自己，而且呢要站在对方的需求上。你不能只表达，比如说有些人发朋友圈，每天就是我吃了这个饭，我发一个，这个长了个痘痘，我发一个，这个就是无效信息，就是完完全全的在自嗨，一个会懂得更好的去影响别人的呢。 1、是有敬畏心的
如果从明天开始，员工的报销不需要你审批，管理者提交的方案，也不需要你过目，高管会议也不用你来主持，公司里会乱成一锅粥吗？这个问题我问过很多老板得到的一百个答案里有九十五个都是一定会，这九十五个老板大多是七零后或八零后的老板，而剩下那五个说不
为什么不会自我提升的管理者，以后终究会被淘汰？都知道管理者的主要贡献是建设团队、带领团队，并且创造业绩，管理者的管理能力，会直接影响到一个团队的目标达成的能力，因此管理者需要不断的自我提升，团队才能够不断的发展。 第一点，自我提升是管
我说把销冠拔起来做销售管理岗的一些风险，那很多人就说我不提拔业绩做的好的，难道还提拔业绩做的差吗？其实咱们看待问题还不需要这么的两极分化。我们当然也不能提拔那些业绩中下等的，哪怕他很有管理能力也不行。首先销售团队特别难管，他是靠硬实力说话。
艾娜说我偏袒艾瑞，你有这感觉吗？有啊，那你觉得我不对吗？不会，艾瑞真的做出成绩，我也希望望自己做出成绩让你也偏袒偏袒我。很多员工会抱怨领导偏袒其他人，总觉得自己好像是职场政治受害者，其实有的时候可能是没搞清楚局面。一个好的领导都会把重任交给
企业在做到三五千万之前，老板就是这个企业的天花板。这时候老板独裁关系不大，因为其他干部员工还达不到老板的境界。当企业做到两三个亿的时候，如果老板还是独裁的话，那你的企业真的已经到天花板了，基本上不再会有更大的发展。为什么这么说？企业刚做起来
有一种降本增效叫定价。我喜欢定价，计件提成是定价的一种而已，单位相互之间结算也是一种定价。现在所有做的业务外包或就是竞标的都是定价一种形式而已，所以定价很重要。去年我去郑州做咨询的时候啊，一个老板用了一个词，他说你这个定价完了之后我就止血了
公司最怕的就是养了伪高管，职场人的噩梦就是跟了伪高管，又贵又没用，还会让优秀的人才离开，伪高管的三个主要特征。 第一，把开会当成主要工作。很多高管都已经失去了对市场的敏感度，会议成了他们的主要战场，在会上他们主要讲的是正确的废话，从来
工资不是给出来的，而是干出来的。为什么这么讲呢？很多人对这个钱啊很敏感，很多人都希望这个工资越高越好。但是大家要明白工资的背后是什么？是你自己要干的那个活，而干那个活的对应是那个人，就是你那个人的背后又是什么呢？是那个能力。 所以说我
团队都很努力，就是市场大环境不好，所以才做不出业绩。各位老板是不是觉得这句话特别耳熟，你的中层是不是经常这么和你讲，高层也是这样汇报，甚至连你自己都在抱怨现在的市场环境。但是老板们，我想说的是，市场差是公司业绩不好最烂的理由，业绩差从来都和
公司说老师，我们企业上市公司也没有制度呀，会怎么样呢？其实像一些比较有吸引力的头部企业，所有公司都是有制度的。我先说明一点，这个制度只是说会分为浅性的制度和隐形的制度。什么叫隐形的制度？就是大家在实施在口头的实施和个人行为去遵守，如果形成了
随着年底的一些临近，职场人都开始思考一些重要的问题。啊，比如说啊一年的工作成果是怎么样的，实现了什么样的年度目标，以及接下去你的职业发展会怎么样？首先呢他们可能最关心的是工作的成果和绩效的表现，经过一年的努力啊，每个人都希望得到应有的回报。
管理者这样布置工作，员工保质保量完成任务。 一、明确任务具体到个人。告诉员工哪些是他应该承担的责任，其实就是常常讲的任务要细化到最小单位，这就要求管理者自己要了解工作，知道员工完成的速度和质量，为他匹配最适合的任务，其次要保证说明过程
为什么项目经理做教练，而不是裁判，有十二原则，在预测性生命周期模型，还是适应性生命周期模型下面都适用，把项目管理放在一个更高的位置和视角来进行俯瞰，那么与自身而言，是需要呢具备领导力，是希望成为勤勉，尊重关心他人的管家。在这样的一个视角之下
车间管理者为什么执行力差，执行不到位？因为在靠感觉、凭经验，很多管理者都在陈述工作，在开会的时候都是这样说话，我们的品质问题很严重总是欠料，生产部老是不按计划执行，这些话明显是带有情绪在表述，这就是靠感觉和经验在沟通，这种模糊不清的沟通，是
新晋升的管理者最重要的一件事是什么？是快速转变角色。很多人做到管理者，大多是因为在自己之前的岗位上表现的很出色，比如做销售的晋升到销售主管是业务能力很强，做一线操作工的晋升到班组长，是因为操作技术扎实等等，但是管理者需要做的工作不再是具体的
假如路上有个坑，别的人走过去没事儿，有一个人过去摔了一跤。我们可能会说说这这个人不看路过了，一会又发现一个人在这摔了一跤。我们可能会说又一个不看路，这样想想，好像没错，为什么别的人不摔跤，就他俩摔跤呢。但如果我们站在更高一点的维度去看待这个
你被领导干掉之前呢，一定会有以下这些征兆。 1、重要的会，重要的事，新的项目都没你的份了，你呢似乎突然之间就被屏蔽掉了。 2、突然之间领导开始对你嘘寒问暖，体恤你的辛苦，找人替你分忧，原本分内的工作突然之间有不少好心的同事出来帮
就是对管理，组织平台的这样的管理，那也就是我们整个你这个小部门的这个内部的这样制度规章流程的这样的一个建立是吧？包括你的沟通渠道啊等等等等。这样的工作的规范啊工作氛围。这样的建立以及和其他相关部门的一些呃这样的制度流程规章的一些建立哈，这就
之前的内容中我提到销售找领导出来帮忙推单，需要做好前中后的铺垫。那这条我要强调，如果你只是偶尔找你的领导出来，支援帮衬一下，那还好。但如果你隔三差五就要把领导拿出来当帮手，你和你的领导都要注意。注意的是什么呢？你要注意的是，工作中的难题，往
管理者应该具备哪些素质，以下总结了六点。 第一，善于发现他人的优点并运用，这些人具备发掘潜能的能力，而非仅仅看重短处而已，为成为管理者需要具备此类素养。 第二，要拥有宽容心态，包容不同性格和观点的人，因为只有不断拥抱多元化，才能
如果一个HR他在同一个岗位，在一个公司待十年，这就很可怕了。因为就意味着他没有发展嘛，稳定这件事情，我觉得他是相对的。他是站在你的主观的角度，还是站在客观的角度来看。那比如说像我的性格来讲，呃，如果说我在一个企业，我没有更多的学习的空间，我
一个企业家最难修炼的能力就是系统化思维，什么意思？就像刻舟求剑的故事一样，很多人面对问题，只看到自己在一艘船上，但却忘了自己也在一条河面上，所以只盯着船来做记号，研究细节，看起来是下足了功夫，但事实上是在做无用功，根本解决不了问题，在企业里