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员工离职公司都必须要支付N+1的补偿吗？这是很多人包括HR身上都存在的认识误区，就是只要员工离职，都是N+1，这个理解是不准确的。N+1里的N相信大家都很清楚，就相当于员工根据在职时间可以获得的补偿金。而这个一通常叫做代通知金，记住，只有公
这个话题可能很敏感，但是作为HR必须要懂，就是孕期女职工的用工风险问题。首先要知道的是，怀孕女职工拥有四个特权： 一、公司不得以怀孕为由降薪或者解除劳动合同。 二、怀孕期间不能胜任原岗位工作的单位，应当根据医疗机构出具的证明材料
如何评价公司的人员流动性？这五个指标必须要懂。 一、人员流动率。计算公式：当期流入人数加当期流出人数之和，除以当期的平均人数乘以百分之百。它反映了公司在这个周期，整体的流动度，新来的和走人的都包括在内了。 二、人员离职率。计算公
你老板觉得HR这个部门做的很糟糕，然后你会发现其他部门对HR的评价都挺好的。其实我觉得就要评估HR的工作，其实真的还蛮难的。你看HR的数据就是我办了几场活动，我搞了几次生日会，我做了哪些周年庆，我给多少个员工发了生日卡片，对吧？我入职多少人
百分之九十的HR，都不会计算企业平均人数这个核心指标，企业平均人数一般主要分为月平均人数、季度平均人数和年度平均人数，其中月平均人数是基础，反映的是计算月内平均每天企业拥有的人数，计算公式是：月平均人数等于计算月内每天实际人数之和，除以计算
员工违反企业规章制度可以罚款吗？首先要搞清楚罚款和扣款是两个不同的概念，其实没有权利以惩罚为目的对员工进行罚款的，最多可以针对某些特殊情况进行扣款。比如如果可以旷工了，公司可以扣掉一天的工资两百块，但是如果还要额外罚款两百，那就不行了。有的
总有很多我们在职的员工特别羡慕别人被辞退的员工，因为被辞退了过后，就等同于送了一辆车，一套房。我也曾经看不到过一个案例，就是有一个员工离职的时候，因为公司要调岗，所以就请求赔偿了四十五万啊，为什么会有这样赔偿？那肯定是这个员工在职年限非常长
企业成功是多维度价值链管理的综合,战略本质是解决企业增长的问题，企业首先要构建好从战略到绩效目标增长的闭环系统。 01 绝大部分企业年底复盘都存在一定的预期差距，经营绩效结果不容乐观。经营绩效不理想的企业中，超过百分之八十是
HR是一个特别容易被人误解的职业，很多人都说HR是资本家的走狗，但无论如何，要做好HR，必须要掌握两个基本的管理原则。 第一，很多人希望得到公平的待遇，认为是员工拿的钱太少了，所以才不积极，不主动，那什么是公平？就像有人说，员工激励效
一个非常普遍，但会极大影响HR，或者管理者职业发展的工作习惯。经常被同学问到一类问题，有人才盘点的九宫格吗？有员工工作饱和度分析的统计表吗？人才盘点是盘点啥，分析工作饱和度的目的是什么，不太清楚，那要这些表格干嘛？工具有没有用，有用，可以提
很多HR有一个不好的习惯，总是喜欢一味的追求潮流，开口HRBP，闭口OD、TD、LD，却不愿意花时间夯实管理基础，折腾了半天工作还是老样子，费时费力还不讨好。那人力资源管理必做的基础工作是什么？总结为人力资源的九定： 一、定编。定编主
HR应该熟知哪些业务相关的一个知识呢？嗯，你能问出出这个问题的话，说明你们的HR是跟销售强相关的啊，很多公司的HR呢都跟销售没有强相关。在我看来，HR他一定要知道的是。 1、首先销售的心态是什么样子的？他在面试这个人就能看得出来这个人
什么样的HR是企业需要的，或者作为一名HR需要做到什么才能真正获得信任？总结了五个很多HR都忽略的要点。 一、站到企业或者老板的角度思考问题，理解企业的难处，不要动不动就把自己放到公司的对立面，质疑公司的决策，怀疑领导的人品，摆正位置
star工具是每一名HR必须掌握的工作方法，不允许不懂。什么是star，它就是一种表达的结构，主要用来在描述一个案例或者讲述一件事情的时候使用。 一、s代表了情境，也就是事情发生的背景。 二、t代表了任务，也就是当事人在这件事情
他如果是一个上市公司的话，其实他做这个动作是可以的，是因为上市公司他是有交易权的嘛，但是交易权给到员工的时候，其实员工相当于是你在什么时候卖是合适的，这个完全取决于员工自己了，所以他有可能挣钱，有可能亏钱。比如说很多上市公司他上市了之后，他
做好了这项基础的人力资源管理工作，企业的运转效率就会得到极大提升，那就是拟定各个岗位，尤其是核心岗位的工作内容，但很多企业的HR，或者管理者搞不清岗位职责和工作内容的区别，把这两者的概念混淆，导致公司都开了几年了，每个岗位的人还不能准确的说
员工离职，尤其是核心员工的离职，给企业造成的损失有多大，这就不得不提到一个概念，就是离职成本。一般而言，离职成本主要包括两类： 第一，显性成本。就是那些财务数据可以直观反映出来看得见的成本，其实主要包括五个方面： 一、员工离职可
任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须要具备的素质要求，一定要注意这里的一个关键词是必须，也就是如果一名员工要从事某个岗位的工作，任职资格就是其最低的资格条件，一般又将其称为门槛素质，就迈过了这个坎儿，你才有资格从事该岗位的工作，任
作为hr你是不是想知道怎么样才能变得非常专业？人力资源六大模块怎样才能串起来呢。有一个东西可以串起来，它不叫组织架构。组织架构是基础，是根基，是一个企业经营和运营的标准。组织架构应该说是穿起企业的经营和人力资源规划之间那个桥梁。我们通过人力
HRBP需要具备什么能力，你知道吗？作为人力资源，在业务部门的代表BP想要真正实现自己的价值，成为业务伙伴，而不是业务伙计，必须要拥有三大方面的核心能力。 第一，人力资源管理本身的专业知识与技能。请记住HRBP首先是HR，其次才是BP
销售人员的选拔是很多企业招聘工作的重点，但很多HR不知道应该从哪些方面对求职者的素质进行识别，分享一个核心八维度选拔框架： 一、您能不能给我做一个两分钟的自我介绍，自我介绍当中，最好包括您的基本信息、过往工作、学习经历，以及您对自我优
警惕这些公司的行为，这都是在逼你离职。 一、公司突然给你放长假，然后给你布置线上工作，但是却只给你发最低工资，逼你离职。没事这是最低级的手段，解决方案以公司不给你提供劳动条件为理由，发一份被迫解除劳动合同通知书，然后申请劳动仲裁。
有很多HR在问我说，老师我想做HRBP我怎么样将我们的战略和业务运用到人力资源六大模块当中来呢？其实这是一个非常抽象的问题，也是一个非常系统的问题。我也是用了十多年去总结出它相对应的答案。言简意赅来讲，就是我们在人力资源六大模块管理和建设的
人力资源三支柱模型是什么？其实设计的核心理念，就是要让人力资源管理参与到企业业务当中去，真正为业务创造价值，而不仅仅是一个旁观者，也就是要完成人力资源从专业导向到业务导向的转变。通俗点原来是HR从自身专业度出发，你会什么能做什么，就给业务提
离职前越到了离职的窗口，就越要小心，这里面的小九九，这里面的坑贼多，而且坑坑都有人踩。 第一点，正规的离职流程。大部分公司都是很正规，都是在系统上面提离职流程，在流程没有审批成功之前，不准做其他的任何动作。如果公司没有这种系统，那么一
什么是胜任力？首先要明白胜任两个字的含义，胜任不是指能做，而是指能做好，所以单从字面上来，胜任力就是可以做好一件工作的能力，专业的说法，就是那些可以区分绩优员工和一般绩效员工的能力素质，要明白胜任力，就不得不谈任职资格。任职资格是什么？是一
HR是不是有遇到过这样的问题？我们现在零零后已经出来了，在面临试用期的时候，如果说不当的辞退也是需要赔偿的。所以我们试用期劳动法有这样的一个标准，说试用期的辞退经证明他不合格，我们是可以辞退的。所以我们辞退试用期应该从如下的一几个方面去进行
如何准确选拔人才？相信是所有企业都迫切希望解决的问题，它的重要性甚至超过了任何一项人力资源管理工作，只有人才选的准，人才的素质足够高，企业的管理才能真正发挥效能，否则一切都是空谈，所以划重点，人才的准确选拔是企业经营目标实现的前提和首要条件
HR应该如何为公司业务服务？需要从三个方面来谈这个问题。 第一个方面，需要做好为业务服务的准备。就是要深入的了解和熟悉公司的业务，主要包括十七项内容： 一、公司的业务范围和主营业务是什么？ 二、产项业务的客户群体是谁？
人才梯制建设就是希望当企业要用人的时候，能够有人可用，所以要未雨绸缪，搭建好人才测评体系，要让企业的每一位员工，让团队的每一个职员都能够固定频率的给自己照镜子。那么如何做好人才测评体系？ 第一，要进行组织流程的建立和优化。只有组织架构