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传统的绩效管理，年初层层分解目标年底检查，这个方式对于小公司不合适，小公司的变化迭代非常之快，需要更加灵活的方法，做好绩效管理，怎么做？分享小公司绩效管理必须要做的三件事，保证每个人发自内心的做好自己的事情，而不是你推一下，他才动一下。
受国情和人员认知影响，中小型民企企业主，大多停留在土皇帝时管理思维，还没有真正的认同职业化管理的理念，分享以下我国中小企业的绩效管理现状。 第一，企业经营者对绩效管理理念认知不足，片面的将绩效考核等同于绩效管理，以考代管，把员工放置在
在考核实施的过程中，不少企业会有这样尴尬的现象，考核方案出台后，却很难推动计划，到底是为什么会导致这样的情况？以下五点原因。 第一，员工参与力度不够。在绩效考核目标的制定当中，一定要让员工参与到其中，只有他们自己制定的目标，才会认为绩
企业绩效考核总感觉乏力可能是由以下几个原因造成的： 目标设定不清晰：绩效考核的目标设定可能不够明确和具体，导致员工难以理解和衡量自己的工作表现。如果目标设定过于宽泛或模糊不清，员工可能无法准确评估自己的绩效，从而影响考核的有效性。
工厂管理怎么样设置绩效考核指标？ 一、明确指标的衡量单位。是数量单位是百分比还是分子式，首先要明确。 二、明确指标所占的权重。既不能平均主义，又不能过于强调某个单项的指标，可以结合历史数据和现实的需求，权衡各个指标的比重。
一百家企业做绩效，九十家以上都会失败，为什么？因为没抓住关键，绝大多数企业做绩效，无非出于以下四种情况： 一、到时间了，该分钱了，不知道该怎么分，就做个绩效，作为分钱的依据。 二、企业的效益不好了，为了节约成本，惩罚员工，做个绩
新员工的试用期表现非常出色，但是试用期一过，就变了，这可怎么办？出现这种情况，多半是因为员工在试用期的时候有所伪装，因为试用期考核是最后一道关卡，如果通不过就会被淘汰，所以他们在试用期的时候，就特别的努力，特别的积极。可是当试用期结束，当公
一个优秀的管理者，只需用三个月的时间就能评估一个新人，是否是适合这个岗位，一般主要是通过三个方面的评估。 第一，看他的工作态度。通过观察看他的工作态度，评估他的价值观是否是跟公司的价值观相匹配，如果匹配的话，那这一项就算通过了。
这个绩效管理工具可以不用，但必须要懂，那就是绩效合同。当公司和员工针对当期绩效目标达成一致之后，由员工签订的对于自身绩效达成的承诺，就是绩效合同，又成为绩效承诺书，一般而言，绩效合同主要包括八项内容： 一、员工基础信息。比如员工的姓名
如果企业经营者有一个认知，那就是改变绩效机制，就能改变员工的内在动能。我认为你这个企业的团队永远都不会成为铁血军团。企业的团队是否具有战斗力，应该关乎于以下五个要素。 1、首先是绩效体系。它是决定员工为什么主动干的基本要素，也就是员工
之前有人问我HR怎么样去提高自己在绩效管理方面的专业度，进阶版能力该怎么去提升，就简单跟大家分享一下我的看法。 1、最基础的就是绩效管理的几个周期。你得要熟悉这些周期，并且这个时间跟周期给推动起来，会偏向于是个项目管理的组织，就是到了
要实行团队绩效，就必须进行全员考核，包括职能部门的考核。那么，职能部门应该考核哪些内容呢？可以用四个字来概括。 1、是多。是指从数量维度来考核职能部门的工作饱和度，完成的事项越多越好。 2、是快。是指从效率维度来考核职能部门的工
怎么能够保证我们和员工共同制定的目标能够实现？这就是绩效执行的过程中，作为老板或者部门的管理者，我们到底是在管过程还是管结果。我们先说管结果，如果你是在管结果，那你每天关注的就是员工你的业绩达成怎么样？一个月已经过去大半了，但是你只完成了三
很多HR很委屈，好不容易建立的绩效管理系统，明明已经充分考虑了员工的利益，却在实施一开始就受到了大多数员工的抵触，其中甚至不乏管理人员，这个时候该怎么办？举个例子，小的时候父母让你好好学习，说这都是为了你好，但你是不是就爱上学习了呢？很可能
绩效反馈面谈是改进工作绩效的基础，也是HR必备的绩效管理技巧，那应该怎么面谈，知道吗？一般来绩效反馈面谈主要分为五大部分。 第一部分，员工的自我总结。绩效面谈是一个双向沟通的过程，而非访谈者一言堂，本身针对的也是员工自己的绩效问题，应
如果你总是想用低工资去招聘优秀的人，那该醒醒了，即使是偶然的机会捡了一个漏，也就是偶然遇到一个要价不高，能力很强的人，这种情况也不会太长久。在信息相对透明的今天，员工的价值不仅体现在企业的内部，还体现在市场上。一个有能力的人，如果你给他的待
都知道持续沟通在绩效管理中起到举足轻重的作用，那么持续沟通到底存在于哪个环节？从绩效管理的PDCA四大环节出发，具体分析持续沟通的作用。 第一个环节，制定绩效目标与计划的过程中，上级主管对公司的战略目标的解读和沟解，需要与下属员工进行
绩效管理是提升企业竞争力，辅助达成企业目标的重要管理工具之一，那么企业管理者应该如何制定员工的绩效？分享四大绩效管理思维，助力企业管理者管理更加高效。 第一，基于员工和企业的实际情况，量身定制。如果一套管理制度的设定，让员工觉得有失公
今年不能给你评个优了，因为民意评测大家对你的打分比较低。领导有没有这样给你反馈，觉得这是人话还是鬼话？年终绩效反馈领导在动什么脑筋，当领导给你全年的工作打了个低分，他有三种方式来反馈。 第一种，直球对决，他告诉你他的真实想法，可能他觉
给员工做绩效考核，很多时候员工都是排斥，所以很多企业的绩效考核，那是做的一地鸡毛，那么为什么会这样？ 第一，员工他本身对这个绩效考核的方式和绩效指标不认可，他觉得这个评判不了他的绩效。 第二，考核打分出来了之后，员工觉得打分低于
小公司有必要做绩效管理吗？做不做绩效管理，其实跟公司的大小，团队的人数，没有必然的关系，绩效管理的本质其实就是激励，他的目的是让努力的人有超越的动力，让躺平的人逐渐出局，或者不再躺平，奋起直追。对于员工绩效管理可能就等同于利益分配，因此绩效
给大家分享一个绩效得分计算的方式。很多人初次设计绩效考核的时候，大概率会遇到一个难点。就是当我们把指标分成了量化指标和定性指标的时候，绩效目标也制定出来了。那根据绩效的完成度如何去绩效计算这个绩效得分，这个可能会是一个难点。我给大家把这个方
很多HR朋友在提取绩效指标的时候，都有个疑问，就是通过各种方法所获得的这些指标是不是都要用？是不是都能用？这就涉及到指标的筛选问题，有些指标，虽然把它罗列出来了，但它其实并不是一个好的指标，应该排除掉，那如何对指标进行筛选？一个指标特性测试
班组长的绩效总是完不成，看看是不是这个环节出了问题了。为什么给班组长定了很多的考核指标，却一个指标要达不成，这怎么可能，问题其实就出在考核指标太多了。有些班组长面对一大堆考核指标的时候，不知道怎么分配时间，也不知道哪些是关键指标，哪些是一般
大多数企业一把手总是嘴上说绩效绩效，然而说得越多越频繁，企业的绩效管理做的越差，这就是典型的表面重视，那如何真正的从心里重视？分享四步法。 一、学。要学习绩效管理的理念和方法，一把手要具有和绩效管理推进团队相似的基础信息，才能够确保在
我们很多时候会极其反对用OKR来去做绩效考核。因为本身他不是做这件事情的，OKR它是一种思维方式，它是用来辅助我们思考价值的思考，这件事情值不值得做的。所以当你有了考核的这个枷锁，在这件事情上面的时候，你在思考这个价值这件事情它会变味儿，他
我曾经和许多的CEO和高管交流过，他们中的一些人啊，尽管身处高位却仍会困扰一个问题。他们究竟应该更注重自己的地位呢，还是更注重公司的绩效啊。对此，我的回答都是一样的，永远注重的是绩效。一个高管啊必须明白你自己的首要原则时，只有做出业绩，才能
第一部分 战略管理 一、战略管理核心要素：锁定方向，拆解任务。战略管理包括战略规划、战略解码、战略执行与监督、战略复盘四个部分。其中，战略规划的职能在少部分企业可能会有单独的战略部门负责，在这种情况下，PMO主要负责战略的承接和落地。
当尝试完各种绩效管理工具，比如KPI、BSC、OKR，但是公司的绩效仍然没有得到改善，那这个时候啊，可以尝试一下分享的四种方法，会惊喜的发现这才是真正的绩效管理思维，这些思维可以帮你改善绩效。 第一个步骤，聚焦重要的事情。每天列出要完
三句话让你掌握绩效指标提取的极简法则。首先提醒一定要注意顺序： 第一句，做什么考什么。怎么理解？就是考核的指标，一定是从员工的工作内容和工作职责当中提取的，这样才能保证考核的结果是员工自己可以控制的，他才有可能通过自己的工作取得更好的