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企业的价值链是为客户创造价值的链条，将企业的价值链分为前台、中台和后台的业务，来更好的兑现对客户的价值承诺。包括内部客户和外部客户。企业运营管理体系建设的6种能力。分别是战略规划能力、流程体系能力、组织体系的能力、激励与评价体系的能力、信息
有一个学员提了一个非常棒的问题，他问我最先进的企业经营方法在哪里可以学到？我突然意识到这个问题可以用设计思维来进行深度的解构，这三个领域存在最先进的企业经营方法。 1、是可以在最短的时间内打动用户的领域。比如说直播带货、短视频以及社交
疫情三年7.8亿人负债，数十万家企业倒闭，绝大多数的企业、商家经营受损。那么，疫情当下，企业如何更好的生存呢？我有以下几点想与你一起分享。 1、开源节流，对现有的人员、客户以及资产资源进行盘点。 2、降本增效，尽可能的降低经营成
2022年后疫情时代，经营企业的思维将发生质的变化，一切创业都将虚实并行，营销将从3.0逐步转向为营销4.0。未来一年的时间，思维若不改变，企业经营将面临重大的压力。 1、首先，第一点，企业必须通过场景营销替代掉广告轰炸，以用户为中心
假如一家公司被同行参观完之后，很快被对手超越模仿，说明他的核心竞争力是没有建立起来的。我们知道丰田是世界上最优秀的汽车公司，他也是赚钱最厉害的公司之一，全球十大汽车里边，丰田汽车和大众汽车的销量基本是相似的，但是利润却是大众汽车的2倍，丰田
如何判断一家公司值不值得久留，从三点来去判断，。 第一，判断同事之间的精气神，就是投入度如何。平时探讨的内容有哪些，临近午休，临近下班时候，那个状态是怎样的，这个最基本的感知肯定是有的，是不是还差5分钟下班的时候，那个打卡机前面都已经
国企改革三年，国企治理从管资产到管资本进行转移。如何推行治理性管控模式？还有什么叫管资产？什么叫管资本？等等，接下来就分享下这个话题。我们知道从2020年开始，国企改革三年行动方案非常明确的提到了要从管资产到管资本。现在国有企业的母子公司的
最近我们辅导的企业常常在两条命上去发力，形成企业的两条重要的命脉。 1、是流量红利的命脉。比如说直播、短视频，这样的流量红利，形成一个打粮食的状态。在流量红利的转化之下，获得每个用户获取成本的ROI的提升，这个部分的红利是每家企业的必
疫情三年，正好赶上整个市场的技术变革，很多企业在疫情前已经出现了衰落的情况，所以疫情期间双重的压力使很多企业进入到低谷。如何从低谷走出来？最近有三家我辅导的企业都给我带来了喜报。第一家是做海外软件的公司，他们最近盈利情况比过去要好很多。第二
作为人应该活在真相当中，而不是活在情绪当中。企业应该依靠真相来去经营，而不是通过自己的妄想和执着在经营。为什么提出这个课是我自己这么多年，我就是喜欢佛家和道家的东西，我也自己在修，我偶尔也会打坐，也会观念头。当然我们也会观情绪，就是我们这么
和大家分享一个观点，什么叫好的企业？好的企业就是有使命愿景、价值观，有宏大的战略目标，有宏大的战略和企图，主动承担社会责任。正如德鲁克说，企业的器官的功能越大，企业的社会责任越大，商业机会越多。一个好的企业，就好比一个优秀员工，主动解决企业
疫情反反复复，充满不确定性，疫情期间做的几个探索，都因为这种反复全部失败了。请问我怎么才能在这种不确定的大环境下生存下去？我要做哪些动作？首先非常肯定你做了这些努力，但是我们把失败当做全部的结果，这是不科学的。每一个失败当中都有一些正反馈，
继任正非在华为鼎盛时期写下了华为的冬天之后，他又一次发出了预警。华为内部上线了一篇文章，文章提到了全球经济都面临着衰退，华为应该改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证度过未来三年的危机。当其他人还在讨论寒冬的时候，还在抱怨
组织是企业经营的基础，是一项非常重要的因素。组织的构建是经营制的，大部分的老板都是根据常识或者职能来构建自己的组织，因此人员就会在不知不觉中增加最终形成组织的臃肿。因为仅仅将组织按照职能来划分是不够的，要想实现公司团队上下团结一致，共同去推
我国中小企业占比98.5%，创造了90%的就业，同时贡献了50%以上的税收，60%以上的GDP。然而很多中小企业处于传统的产业链低端，技术创新能力弱，生产经营粗放、装备水平低、专业人才匮乏，缺乏自主知识产权和品牌，主要依靠低成本、低价格、低
要做好企业的经营和管理，可以从以下六个方面来。 第一，确立明确的目标和战略。企业应该对自己的愿景、使命和价值观进行明确的规划，制定长远的发展战略和目标，并落实到具体的行动和计划中。 第二，建立健全的组织架构和管理体系。企业应该根
要保障企业运营管理的顺畅，就需要做好纵向管理和横向管理的工作。纵向管理包含以下两个方面。 第一个方面，是指组织纵向的垂直指挥。管理人员服从直接上级的管理，每个岗位原则上只有一个直接上级，无论是工作指挥还是工作汇报，原则上都需要逐级不得
创业的方法，有的讲要快速迭代，有的要讲长期主义，到底这两者怎么结合？到底谁是对的？我希望大家脑袋一定要非常的清晰。用户在移动互联网的状态下，即使反馈已经成为用户的这种短回路的大脑活动机制。所以我们所有的功能以及产品迭代速度要非常快，围绕用户
两者从表面上来看好像是两种称呼的差异，但从其他维度来分析，其实两者有着较大的不同。首先两者身份的背后，是对精神层面追求的不同。企业老板们追求的是一种自我物质的满足，而企业家他更多的是希望自己通过自身能够从社会责任的角度去做事情，经营企业，他
收购兼并如何去整合资源达到你想要的效果？这段时期啊，我跟好几个公司交流，发现很多上市公司为了增加它的业绩利润，总是会去收购一些啊下游公司。那么现在来了，不管是这些头部企业去收购兼并公司，还是很多人创业联合去成立公司。 现在都出现一个问
两个概念教你判断企业经营是否安全。 一、安全余额。它反映的是公司实际销售额与盈亏平衡点销售额的差值，这个值越大，说明公司能够承受的销售额下降的余地就越大，相应也就越安全。 二、经营安全率。它等于安全余额除以实际销售额再乘以百分之
有没有遇到这样一种情况，总是感觉公司的运营效率不高，那具体什么原因，一时间也说不上来。其实导致公司运营效率低下的根本原因，就是企业的内耗太多，尤其是最容易忽略的三大内耗。 第一个类型，指挥的人太多，行动的人太少。在公司里面管理者的数量
每天与企业打交道，有的企业生意盎然，有的企业步履维艰，到底问题出在哪里呢？不是企业越来越难做了，而是各行各业越来越专业了，不是生意不好做了，而是用户不好忽悠了。市场正在淘汰没有信用，吹牛浮夸，不脚踏实地的人和企业。慢慢留下
公司之间合作的相互关系分四个层次。 第一个层次就是简单的合作关系。甲方乙方的采购合作关系。 第二个层次就是利益共同体。双方共同看好某一个项目或某一个产品，形成战略合作，共同投入，共同推市场，共享收益。 第三个层次就是事业共
合伙人机制，到底合伙人相对适用的企业类型有哪一些呢？ 第一种，智力型的企业。这类企业需要通过专业知识的不断的创新，员工的专注性、创造性、协作性以及学习力等这种成败的关键因素。所以核心员工通过合伙制，可以使资本持有者和知识持有者，之间突
有的公司越来越大，而有的公司越发展越小，那么是什么原因导致了公司越来越小或者做不起来呢？我们总结了几条关于企业发展阻力的原因。 1、没有形成制度化的决策机制，老板就是制度，无论大小事都是老板做决策，这艘小船的未来全部掌握在老板一个人手
所有正在创业路上的老板，不知道我们是否问过自己，我们的核心竞争力到底是什么，凭什么可以在激烈的竞争环境下活下来？我在十年前第一位商业前辈问过同样的问题，当时一下就把我问懵了，当时脑海里也浮现出产品技术还是我的商业模式。其实这些答案在冒出的那
促使企业建立战略联盟有许多直接动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结以下六个方面。 1、促进技术创新 随着技术创新和普及速度不断加快，企业在充分利用和改进原有核心技术的同
管理的本质是从规划到运营。企业经营管理本质上就是一个在各个方面持续不断的从规划到运营的过程。规划决定方向和思路，运营代表的细节和执行，规划的产出是何为正确的事，运营的产出是如何正确的做事。比如战略规划决定了企业业务发展的方向和打法，而日常的
中小餐企想要在市场上完成突围破局，就得学会将标准化作为企业的核心，标准化正在成为企业制胜的关键筹码。现在很多大型的餐饮动作不断，海底捞推出了名为十八氽的快餐品牌，主打性价比。还有西北莜面村的快餐品牌弓长张，喜茶的子品牌喜小茶等。这些大企业纷