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有人担心，生产人均产量在短时期内大幅提升，会不会有什么风险？其实这个担心是可以理解的。 但是，当明白了生产人均产量提升的构成，就不会有这个担心了。在这里我先提一个问题，当人均产量提升A%(我们假设100%，这样后面好阐述)时，生产线的
正如我们大家都能感受到的，当前的市场环境已经不同于过去10年高速增长的时期，当开源变得越来越艰难的时候，节流即降低成本便成了最直接的，并能决定企业能否活下来的关键。降低成本包括降低制造成本和物流资金成本，而要达到降本的目的，计划
要成为一名优秀的生产计划，pc管理人员应该要具备以下五个方面的思想。 1、产能虽然不足，但是一定要坚决做到周日不排产，确保员工一天的休息时间。 2、计划要有弹性，但是一定要坚决做好排三天看两天定一天的计划。 3、生产交付之
上一篇讲到，很多企业当前背负着重资产在艰难前行，那如何能够在提高效率，保持客户满意度的同时，减少库存，轻装上阵？关键还是回到原点-----用好企业已有的ERP系统。 通过简单的市场调查就不难发现，但凡有点规模的企业，都有自己的ERP系
我们来讲解一下生产人员的一个作业流程。生产人员的话主要在厂内来说，是收发料的管控以及生产过程的一个管控。所以说前期都是根据订单来的，领料、补料的过程中间，包括工序工艺之间的管理怎么去做的，把这几个管控好之后的话，才能够管控住整个生产流程，对
精益思想的核心 精益，本身就是一种文件，一种思想，但是，我们大部分的企业在实际运用过程中往往把他给误解了，有些企业，做了个现场5S，就说自己的企业做了精益生产，做了个设备管理，就说自己做了精益生产，设计了一天U型生产线，就说自己企业做过了
制造业正在变中求进、精益求精的发展，有关于中国制造业的信息化调查报告显示，中国制造业正在不断探究信息化建设，实现企业全面信息化遭遇到的挑战，以及互联网+与创客运动等将如何颠覆传统制造业的运作模式，改写未来制造业的价值分配，并对制造企业如
高效快速的换产对企业是否非常重要，答案是肯定的非常的重要。在今天大多数企业都是多品种小批量的生产方式，订单的数量都不大。如果按照市场的需求来做，做很少的量就需要去换产，需要生产线切换，需要换模具。很多企业觉得这个过程的时间是非常浪费的。我最
随着精益制造越来越广泛地被人们所认知，精益“一词”也逐渐摆脱了仅仅停留在书本上的文字，人们已在工厂的现场看到了精益后的成果——连续流的生产线、传递信息的看板卡等等，
大家好，欢迎大家阅读本期益至讲坛的内容。我们欢迎工厂企业带着问题来参与我们每周六开展的免费精益研讨沙龙。 - 1 - 生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着工厂企业生产及物料运作的总
现在大多数企业，库存大、品质差、交付不及时。各部门间都有相互推诿、扯皮之事，内耗严重。长此以往，将直接导致公司利润减少、订单减少！ 从表象上看，似乎是各部门职责不清、缺失工作流程与标准、绩效考核不到位。 究其根源，是市场环境趋向
生产线做到这五步离管理4.0不远了 精益自动化是实现工业4.0和管理4.0的必由之路，在转型过程中企业精益改善必不可少。 通过精益自动化生产可促使生产线优化连续流，减少人员作业、取放、传递与判断等浪费。逐步实现安全自动化、工具自动化、工
生产均衡化是实现适时适量适物LCM低成本生产方式的前提条件，所谓生产均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡的使用各种零部件，混合生产各种产品。为此，在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。在生产制造阶
生产计划异常是生产现场常见的异常。生产计划异常，我们要进行现场处理，生产计划异常后进行的处理一般有几点。 1、是根据计划调整，做出迅速合理的工作安排，保证生产的效率，确保调整生产计划有序的进行。 2、是安排因计划调整而遗留的成品
我们分享下如何制定主生产计划。首先，制定主生产计划的目的主要有三个，分别是，其一，通过维持一定的成品库存水平及制定满足客户交互需求的计划，维持预期的客户服务水平。其二充分利用物料、人工和设备。其三，维持库存投资在必要的水平，为了达到这个目的
班组内部生产作业计划的内容、形式和编制方法，取决于生产班组的生产类型、生产组织形式、产品（零件、部件）和施工作业对象的特点。一般有以下几种方法： 1、标准计划法 它主要适用
市场竞争的加剧、产品生命周期的缩短，使得需求不再均衡。“小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单波动大、客户定制多、各类问题多”越来越成为趋势。这就使得许多企业在库存、交付、品质方面越来越糟糕。 今天，我
供应链管理环境下的生产计划与控制特点。 1、协同合作。供应链管理，基于竞争合作协调机制，以分布式企业集成合作和协调为保证，企业的决策不再局限于个别的企业框架中，各个企业相互独立又相互依存。在供应链环境下，企业的决策必然要相互协商，协调
<p>生产计划管理常见的六大问题。<br /> 第一个就是生产计划在组织中的定位不清晰。这个是很常见的。有一些企业连生产计划这个组织都没有设立，这是非常严重的一个定位错误。<br /> 第二个就是问题订单
一．现场浪费的概念： 浪费从传统意义来说是指材料的废弃，但从现代意义及顾客角度来说，浪费是指一切不增值的活动。包括以下七个方面：过量生产、库存、不合理运输、生产返工、停线等待、工艺不合理、材料不良等造成的直接或间接影响企业收益
您的企业有这样的情况出现吗？多样少量，中间库存和各种浪费惊人！动态管理难以实现！产品在不断降价，成本难以同样快速的降下来！想进一步提高生产效却找不到突破点，改善的效果总是不明显！！！需要进行IE工业工程培训。 IE培训是世界上最成功的
大家好，我是益至讲坛的小编，欢迎大家阅读本期益至讲坛的内容。我们欢迎工厂企业带着问题来参与我们每周六开展的免费精益研讨沙龙。 - 1 - 对于目前大多数离散型工厂企业来说，在一般的情况下，生产计划管理都是由上层管理系统ERP来完
企业存在生产瓶颈，还能不能再提高产能，也是有一些方法，但是瓶颈就相当于木桶的短板，它限制了桶的容水量。瓶颈产能得不到释放，整个公司的产出也就不能有效的释放。我们针对评定环节采取一些特殊的措施，还是可以进一步的有效提升平均环节的产能的。有哪些
精益化改善的步骤 精益生产的理念认为，并不是所有的动作都是创造价值的，在生产现场，不少企业存在着大量完全不会产生价值的动作浪费。如果通过作业动作的改善将这些动作去掉，那么工作效率就会大大提高，这就是精益生产改善的其中一环—&m
我们大概总结了几个方面的原因。 1、是计划员他对车间的执行情况的掌握不及时，这里面可以细化为两种，一种是说反馈的手段比较差，信息回报回不过来。可能第二天中午的时候才知道前一天的情况，那第二天计划也没办法调了。还有一种情况，就是监管员本
主生产计划。主生产计划是极为重要的计划工具，是销售和生产部门沟通的基础。主生产计划是生产计划系统当中的重要环节。这种重要性表现为以下四个方面。 1、主生产计划是生产计划部门和部门实际生产的联系纽带，它也构成了客户需求和生产设施之间的主
生产能力分析是制定生产计划的重要步骤，具体内容主要包括生产类型、进度和生产的五要素。人机料法环。 1、生产类型进度就是要生产哪些产品，生产进度是怎么样的，生产期限是多久。 2、人的问题，包括生产这些产品需要多少人力，现在有多少人
三现二原”手法是日本企业推行2S3D管理，把握状况及解决问题的一种方式，包括现地、现场，现实、原则和原理。“三现二原”手法要求管理人员亲临现场察看现物，把握现实，找出问题，根据原理，原则解决问题。 &
主计划决策。主生产计划应该尽可能有效的表现生产部门要生产什么，如果包括太多的项目，将会导致预测和管理主生产计划困难，产品必须进行主生产计划的层次。 第一，备货性生产。在这一环境下，常常是由多个部件组装成数量有限的标准件，电视和其他消费
生产计划管理常见的六大问题： 一、生产计划在组织中的定位不清晰。 这个是很常见的，有些企业连生产计划组织都没有设立，这是非常严重的一个定位错误。 二、订单缺少规范的评审流程。 缺少规范的订单配置流程，会造成整个企业的紧急订单会特