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解构大数据 文/傅一航 2011年以来，大数据在美国等西方发达国家被热炒，越来越成为人们议论的焦点和街谈巷议的热门话题。时隔两年，大数据这个词传入中国。在中国的大地上，2013年以来，大数据话题一时间成为流行...
如果你是一个企业的老板或管理者，如果你不懂得经营分析的话，那么你这个企业和团队是很难有良性的发展的。因为你不会经营分析，你就不会测算盈利状况，就很难去关注经营的各项指标，更不要说如何去做分析，如何从分析当中去找突破点了。在这里给你讲一个会议
促使企业建立战略联盟有许多直接动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结以下六个方面。 1、促进技术创新 随着技术创新和普及速度不断加快，企业在充分利用和改进原有核心技术的同
企业的管理的两种典型方式。 第一种方式，制度化管理。所谓制度化管理，就是我们根据企业的一些业务的特点，然后根据企业的组织架构设计的特点，尤其是根据企业在业务的过程当中，发生的各种各样的痛点问题，颁布了各种各样的一些管理制度。主要是为了
薄利时代，企业要如何提升盈利能力？我想大概需要做到五点。 1、自我批判，重建发展自信。企业应该深刻认识到，环境变了，赚钱的模式变了。不光是企业家。整个高层团队，包括整个组织都要进行系统的反思，系统性的自我批判。一个人，一个组织能够进行
为什么这个跨界打击最致命？很显而易见。
第一个，是思维模式的冲击。比如以前生产自行车的厂家，他认为我生产自行车质量好，品牌响亮就可以了。但是今天人家搞共享单车的人进来了，人家发现客户需要的不是自行车
一般谈到企业，就会说到经营管理，经营和管理似乎是相互交融的水与乳，分不清谁是谁，也看不到二者有什么样的区别。经常在管理前线出没的你知道经营与管理有什么区别吗？一起来聊聊。 1、经营是市场功，管理是内功，要外抓市场，内抓企业。 2
工作中如何实施经营管理，也就是一个企业，我们应该怎么经营才确保企业能够做大做强，企业经营重点从三个方面入手。 1、战略规划，也就是做好企业长远发展规划，战略规划包括产品战略、营销战略，还有人才战略。 2、组织管理，也就是这公司你
合伙人机制，到底合伙人相对适用的企业类型有哪一些呢？ 第一种，智力型的企业。这类企业需要通过专业知识的不断的创新，员工的专注性、创造性、协作性以及学习力等这种成败的关键因素。所以核心员工通过合伙制，可以使资本持有者和知识持有者，之间突
在操盘手这个筹备过程当中，我们在跟企业探讨的时候，企业说我对经营的这个概念比较模糊，我们一起来看一下。如果我们用通俗易懂的这个语言，我们把它描述出来，经营的理念其实就是不断的为企业持续创造价值，我们从四个方面来解读经营的定义。 1、经
从一开始很多门店的老板就犯了一个错误，中小门店，尤其是非连锁的这种门店老板，自己一定要懂运营，老板不懂，合伙人当中，至少要有一个人是懂的。但是大部分的门店经营者在早期都是没有运营经验的。三个运营的规则。 第一个，不要指望做全程的整个生
两者从表面上来看好像是两种称呼的差异，但从其他维度来分析，其实两者有着较大的不同。首先两者身份的背后，是对精神层面追求的不同。企业老板们追求的是一种自我物质的满足，而企业家他更多的是希望自己通过自身能够从社会责任的角度去做事情，经营企业，他
组织是企业经营的基础，是一项非常重要的因素。组织的构建是经营制的，大部分的老板都是根据常识或者职能来构建自己的组织，因此人员就会在不知不觉中增加最终形成组织的臃肿。因为仅仅将组织按照职能来划分是不够的，要想实现公司团队上下团结一致，共同去推
我国中小企业占比98.5%，创造了90%的就业，同时贡献了50%以上的税收，60%以上的GDP。然而很多中小企业处于传统的产业链低端，技术创新能力弱，生产经营粗放、装备水平低、专业人才匮乏，缺乏自主知识产权和品牌，主要依靠低成本、低价格、低
任正非先生发表一篇文章，在这篇文章中，任正非先生提到，未来十年，全球经济将进入到一个持续衰退的阶段，消费能力大幅减弱，华为公司需要改变自己的经营方针，作为中国著名的企业家，华为做出如此对策，那我们普通企业老板又该如何在这场经营中解决这样一个
7月28日，每日优鲜高管突然宣布强制解散大部分员工，将近500名员工没有任何补偿，烧光110亿，欠供应商的钱高达16.5亿。中国生鲜电商第一股每日优鲜为何会在上市一年后兵败如山倒，溃不成军呢？一家企业做大做强的关键核心因素，首先源于老板具备
你不要嘴上总是说未来竞争靠运营却根本不清楚运营的实质要求和实现的目标是什么。成功的运营是需要有明确目标的，简单讲就是可量化、可衡量、可追溯、可控制，这四个才是科学与实效的运营结构。 1、首先是可量化，一切业务的运营都要围绕着目标和指标
国企改革三年，国企治理从管资产到管资本进行转移。如何推行治理性管控模式？还有什么叫管资产？什么叫管资本？等等，接下来就分享下这个话题。我们知道从2020年开始，国企改革三年行动方案非常明确的提到了要从管资产到管资本。现在国有企业的母子公司的
中小餐企想要在市场上完成突围破局，就得学会将标准化作为企业的核心，标准化正在成为企业制胜的关键筹码。现在很多大型的餐饮动作不断，海底捞推出了名为十八氽的快餐品牌，主打性价比。还有西北莜面村的快餐品牌弓长张，喜茶的子品牌喜小茶等。这些大企业纷
和大家探讨一个话题，就是疫情之后中小企业该怎么办？随着广州打响了疫情第一枪，中国的疫情全面开放。面临一个现实的问题，中小企业该怎么办？其实，中小企业本身的资源和能力不匹配，尤其疫情三年让中小企业更加举步维艰。 疫情之后，中小企业的能力
攘外必先安内，最早出自北宋宰相赵普给宋太宗的奏折，中国既安，群夷自服，是故夫攘外者必先安内。核心主要想阐述必先争取民意，一个国家如果没有获得民意的支持，那么政权将不复存在。在我们企业发展过程当中，很多老板往往更注重于外部的资源，整合市场扩张
很多企业老板很喜欢调整组织架构，而且经常折腾，但总是没有办法解决问题，其主要的核心原因是组织定位出了大问题，这将关乎到企业的生死存亡。把组织架构分成四种类型。 1、进攻型架构。其核心思想是做大做强，主要策略是跑马圈地，高速扩大，高负债
2022年后疫情时代，经营企业的思维将发生质的变化，一切创业都将虚实并行，营销将从3.0逐步转向为营销4.0。未来一年的时间，思维若不改变，企业经营将面临重大的压力。 1、首先，第一点，企业必须通过场景营销替代掉广告轰炸，以用户为中心
两个概念教你判断企业经营是否安全。 一、安全余额。它反映的是公司实际销售额与盈亏平衡点销售额的差值，这个值越大，说明公司能够承受的销售额下降的余地就越大，相应也就越安全。 二、经营安全率。它等于安全余额除以实际销售额再乘以百分之
有的公司越来越大，而有的公司越发展越小，那么是什么原因导致了公司越来越小或者做不起来呢？我们总结了几条关于企业发展阻力的原因。 1、没有形成制度化的决策机制，老板就是制度，无论大小事都是老板做决策，这艘小船的未来全部掌握在老板一个人手
你的企业将以什么样的方式进行增长？你想好了吗？企业增长是我们每一位领导者永恒的话语，也是最核心的问题。接下来的内容你一定要把它看完，因为决定着你企业增长方向。企业增长我们都把它分为明线和暗线两个部分。在明线的过程当中，其中资本的注入非常重要
继任正非在华为鼎盛时期写下了华为的冬天之后，他又一次发出了预警。华为内部上线了一篇文章，文章提到了全球经济都面临着衰退，华为应该改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证度过未来三年的危机。当其他人还在讨论寒冬的时候，还在抱怨
假如一家公司被同行参观完之后，很快被对手超越模仿，说明他的核心竞争力是没有建立起来的。我们知道丰田是世界上最优秀的汽车公司，他也是赚钱最厉害的公司之一，全球十大汽车里边，丰田汽车和大众汽车的销量基本是相似的，但是利润却是大众汽车的2倍，丰田
怎么才能知道开发商的实力到底强不强？一查二问三看。 第一个，一查，就是查询国家企业信用信息公示系统，这个网页，需要登录，通过搜索公司的名字，就可以查询到股东的情况和征信的情况，如果股东是公司的，就继续网上查，如果公司是央国企的全资，或
微软啊是一个巨头的科技企业，经历了从辉煌到低迷，再到重振雄风的历程。鲍尔默是个典型的经验主义者，在担任呢微软CEO的期间呢过于沉溺于微软过往的成功模式，忽视了外部的比如说像苹果这样的公司的崛起以及外部环境的变化，导致微软呢在互联网时代错失了
很多企业因为内控治理不规范，普遍存在腐败跟权力寻租现象，很多老板极头疼，因其根本有以下几种原因。 1、欲望生成是内因。我们说有人的地方就有腐败，这是人性决定的。当企业任人唯用，失去平衡时，随着个人的欲望不断膨胀，就有可能导致越来越严重