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法学学士、MBA
管理顾问&法律顾问
合规与绩效管理改进专家
高校商学院管理类兼职教授
深圳市职业经理人发展研究会会长
曾任总经理、常务副总经理、运营总监和人力资源总监等职，拥有企业管理、法律服务、机关工作、教育教学和管理咨询与培训等近四十年的职场工【点击详细】
小公司的业绩考核不能以部门为单位，我们的目标和关注点是为客户服务，小公司小团队的优势就是灵活和机动性。以始为终，以客户需求为导向，小公司的考核一定要以企业的最小经营单元或者作业单元为单位进行考核。才能真正驱动每个能够带着脑子拿到工作结果的员
我们一起来聊一聊绩效管理到底和战略有什么关系？很多老板都找我做咨询，说老师我想请你帮我们做一次绩效指标的撰写。然后我们是用KPL考核，我们用OKR考核，您就帮我们写全套的这个指标，我们如何能够考核员工？而这个时候我们会发现，往往企业的追求简
我们一起来聊一聊绩效管理到底是考核员工还是我们真正的做管理的一种手段呢。其实这两天有很多企业来找我咨询。那我们会发现他们走入了一个误区啊，这个误区是什么？就是大家认为我年度的目标，我要如何去落地呢？我一定要有一些抓手，那这个抓手就是KPI的
在制造企业绩效管理过程中，往往面临着基础指标多、维度多的挑战，各类绩效管理工具，都会将企业绩效、部门绩效、员工绩效进行分解和关联，但是在执行过程中，往往会走偏，最后落实到报表工具上，往往是数据的简单展示和堆砌，缺乏数据的深度挖掘和分析，无法
绩效辅导过程中，管理者往往比较怵绩效面谈，尤其是一些专业型人才，转做管理岗位的，因为沟通不是他们的专长，但作为管理者无可回避，所以HR需要给管理者提供，沟通技巧和绩效辅导能力提升的相关培训。除了帮助管理者提升技能外，还可以通过绩效面谈工具，
在做薪酬或绩效变革时，很重要的一点就是员工参与，这是基于一个底层的逻辑，即员工参与是企业活力的来源，任何的变革，一定是对员工原有理念的一次变更或调整，无论设计出来的新的管理体系，逻辑上多么严谨，方法上如何科学，在没有对新的管理理念认同的前提
在绩效管理过程中，各类绩效管理工具，都会将企业绩效、部门绩效、员工绩效进行分解和关联，但因为各种主客观因素，实际效果不理想，甚至各个部门或者员工的考核结果不错，但企业整体绩效却达不到预期的不正常现象，分享一下制造企业在企业整体绩效管理方面，
绩效管理真正的核心理想的状态，是围绕目标的过程管控，应该否定只关注结果，不管过程的管理方式。管理者在下属绩效执行的过程当中，必须给予有效的指导，对于下属在业绩形成过程中，展现的突出问题、卓越表现以及管理者提供的指导，应当准确无误的记录在行为
范敏华
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