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Bobby（谢宏升），1962年生，马来西亚华裔，高级管理咨询教练，实战派中小企业管理专家，2006年被某咨询机构邀请来到国内从事企业管理咨询与教练发展。国际青商会（JCI）顾问，小微企业人成长教练，90年代初参与EMBA课程，曾接受国际教练机构培训，并获得国际联盟资格。曾自主创业，具备企业高级经理【点击详细】
所有想做高管的人，你必须要坚守目标原则。以目标为导向，你能不能把结果做出来，用结果证明你的能力。你只要高层，你这个压力就是大的什么？他在目标上，因为只要目标没达成，你这个高层就是不合格的。往往在企业当中压力最大的根本不是员工，就是高层。因为
公司的目标应该有哪些维度？ 第一个维度，财务目标的维度。就包括销售额、毛利率、利润率、回款率、费用率等这些相关指标，这个是判定财务目标。 第二个维度，客户目标的维度。比如新客户的开发，客户的转介绍，老客户的复购等等，这样一些维度
马上月底了，我们的团队业绩目标还差一大半，没有完成，这该怎么办？你们只要按照我接下来讲的步骤去做到月底不仅可以完成业绩目标，甚至还可能超额完成。 1、核算剩余业绩。比如说你有四个销售，每人每个月的业绩目标是8万。截止今天，他完成了多少
花时间在目标共创和共识上到底能带来什么价值？都知道目标的清晰和共识是目标管理发挥作用的核心原则和重要基础，但真的到了年初、年中和年底的时候，需要中高层管理团队花上几天的时间脱产集中研讨的时候，老板依然会犯嘀咕，这样的时间和成本投入，是否真的
员工的目标到底应该是自己定还是公司定，首先要看一下这个目标是属于员工的个人目标，还是他岗位的工作目标，如果是员工的个人目标，比如成长目标，学习目标，收入目标，那建议可以由员工自己来定，管理者也好，同事也好，可以给到一些鼓励和建议。但如果是他
如何制定可行性计划？很多人说计划不如变化快，但我个人其实不太认同这件事情。我认为计划制定下来就应该严格遵守，无论外围发生了多大的变化，我们都要结合自己的能力，去保证原有计划的落地和执行。不能因为出现一点状况就来调整计划，结果会导致我们的所有
我们讲过了绩效的目标的制定，绩效计划的制定。那么接下来我们就讲绩效实施这个第二个步骤，这个步骤实际上它是非常重要的一个步骤哈。那它也是我们工作实施的一个步骤。所以我们事实上我们在这个项目中间啊，一直在跟我们的甲方的人员管理人员啊特别强调这个
作为这个绩效计划来说，我还想再说一点哈。因为在制定计划的时候是比较谨慎的严谨的哈，那么我们也听到一些这个HR的一些反馈哈。他们说公司我们之前也有做计划的呀，但是大家计划就是糊弄事儿，然后做的时候就是另外一套啊，做这个表面文章干什么呢？有什么
王一朝
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