课程大纲：
概论单元：项目管理*发展概述
一、项目管理的历史
1. 背景故事：从亚当斯密到马塞诸塞州的雷龙
2. 全球化下的企业管理的发展路径
3. 背景故事：IBM的危机与犹太总裁的拯救
4. “动态项目组合”企业应运而生
二、项目管理总体框架
1. 背景故事：偷天陷阱中的典型项目
2. 项目管理知识体系PMBOK简介
3. 项目五大生命周期
4. 项目九大知识域
5. 项目经理的能力要求
6. 典型案例：某高科技企业项目经理能力分层模型
三、项目管理新发展
1. 项目化管理规划概述
2. *的项目管理成熟度模型OPM3
3. 三个层次的PMO
4. 多项目管理与项目组合管理概览

第一单元：流程识别与优化方法论
1. 精华技术：换个角度看问题——流程识别
1)流程梳理、优化与提升通过哪些阶段来实现？
2)流程梳理阶段，具体的工作开展要注意哪些问题？
3)如何有效地识别流程，清除地区分不同层及的流程？
4)关键流程的识别
5)如何正确地使用各种流程表达工具？
6)流程图的绘制方法
7)在流程优化的过程中，如何有效地搜集有价值的信息？
8)IBM案例分析：大项目销售流程的描述与问题识别
2. 精华技术：寻找突破口——流程优化
1)流程优化阶段，具体的工作开展要注意哪些问题？可以用到哪些工具？
2)流程管理72种技术、多种工作表格及其使用举例
3)如何有效地评估现有流程，分析现状，找出问题？
4)常见的流程问题举例
5)如何让workshop更有效？在workshop之前，应该准备哪些工作？
6)如何有效设计未来流程？
7)哪些流程应该跨越当前的业务现状，成为“超前”性的牵引流程？
8)在设计流程的过程中，应如何考虑管理幅度？如何设计以客户为导向的组织结构？
9)如何有效地平衡业务过程中的授权与控制过程？
10)进行流程的配套设计时，具体的工作开展要注意哪些问题？可以用到哪些工具？
 
第二单元 项目启动模拟实战
项目需求分析技巧
对非功能性需求的把握
项目可行性分析
成本效益分析
SWOT分析/练习
波士顿矩阵
项目经理的挑选和项目章程
项目经理的影响力
从技术专才转向项目管理的路径
项目管理正面范例性案例：项目背景分析与项目章程范例分析
模拟实战：项目管理模拟实战指引之一（项目粗估与章程）
项目干系人分析
干系人分类
重要干系人管理技巧
项目管理正面范例性案例：干系人分析表
项目团队组建
公司组织结构类型对项目管理的影响分析
项目管理正面范例性案例：某*跨国公司矩阵结构下的项目管理组织结构和考核体系分析
项目管理组织结构
项目管理正面范例性案例：项目管理组织图分析
关键人员获得演练
项目管理正面范例性案例：某*跨国公司项目团队建设技巧分析
项目管理反面对比性案例研讨：某跨国公司典型项目启动阶段的主要问题研讨
模拟实战：项目管理模拟实战指引之一（项目粗估与章程）
模拟实战：项目管理模拟实战指引之二（干系人分析，组织结构图）
 
第三单元 项目计划模拟实战
项目计划的重要作用
基线概念
项目计划的制定技巧
关系人承诺
项目计划中的团队合作技巧
项目范围计划
项目管理正面范例性案例：项目范围说明书范例分析与练习
WBS的特点
制作WBS的方法和技巧
项目管理正面范例性案例：WBS范例与练习
项目人力资源计划
跨部门项目团队的特点和管理技巧
跨文化项目团队的特点和管理技巧
项目管理正面范例性案例：人的性格分类和评估演练
项目管理正面范例性案例：成本账目矩阵范例
项目管理正面范例性案例：项目责任分配矩阵范例和练习
项目风险管理计划
风险识别方法
风险评估方法
风险应对方法
项目管理正面范例性案例：项目风险管理计划范例分析
项目进度计划
活动逻辑关系
网络图
活动估时技巧
关键路径
浮动时间
如何利用关键路径法合理掌握进度
甘特图
项目管理正面范例性案例：项目网络图范例分析
项目管理正面范例性案例：项目进度计划范例分析
项目成本计划
人力资源计划和非人力资源计划
估算法
成本基准计划
现值方法
管理及应急储备
项目管理正面范例性案例：资源计划范例
项目管理正面范例性案例：项目费用预算案范例
项目质量计划
质量计划编制：质量计划的内容
现代质量管理趋势
质量准则及策略制定
质量保证：高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任
项目数据收集
项目管理正面范例性案例：项目质量计划范例分析
项目沟通管理计划
项目沟通管理的主要问题：沟通模式、沟通类型、沟通渠道
项目管理信息系统(*S)
沟通障碍
管理项目沟通要点：主动倾听、有效会议的要点
沟通计划编制
分析主要项目干系人的信息需求 (5W1H)
项目管理正面范例性案例：项目沟通管理计划范例分析
项目采购计划
采购计划编制：自制与外购分析、合同类型及风险
询价计划编制：采购文件的组成
询价
供方选择
项目管理正面范例性案例：项目采购管理计划范例分析
模拟实战：项目管理模拟实战指引之三(人力资源和职责分配) 
模拟实战：项目管理模拟实战指引之四（风险管理） 
模拟实战：项目管理模拟实战指引之五（WBS和网络图） 
模拟实战：项目管理模拟实战指引之六（预算表）
相应功能体验：
项目与任务
甘特图向导
资源分配视图等
任务工作表
任务信息界面 
比较基准
关键路径自动计算
 
第四单元 项目实施模拟实战
项目启动会议组织技巧
项目管理正面范例性案例：会议纪要范例
项目实施阶段的沟通技巧
项目管理正面范例性案例：项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例
非正式沟通分析
项目实施阶段的团队建设技巧
项目实施阶段的冲突处理技巧
项目实施阶段的项目合同管理
合同种类分析和使用技巧
挣值分析技巧
项目管理正面范例性案例：项目挣值分析范例详细分析和演练
模拟实战：项目管理模拟实战指引之七（挣值分析报告）
相应功能体验：
项目中任务的限制
对任务和资源的排序和筛选
项目跟踪原则
比较基准
纪录项目实际进展
 
第五单元 项目控制模拟实战
变更控制流程
项目管理正面范例性案例：变更请求文档范例
项目管理正面范例性案例：因果图和帕雷托图范例演练
合同控制技巧
变更控制委员会CCB机制分析
零碎变更授权机制
零碎变更累计机制
零碎变更升级机制
整体控制分析
项目管理正面范例性案例：赶工范例分析
项目管理正面范例性案例：某*跨国公司变更控制流程和问题累积升级机制分析
模拟实战：项目管理模拟实战指引之八（总进度提前20% 的综合解决方案）
相应功能体验：
定位并解决项目的资源冲突
资源分配视图-资源调配延迟
跟踪项目的实际进程
项目进度报表
 
第六单元 项目收尾模拟实战
项目移交
项目管理正面范例性案例：移交文档范例分析
合同收尾
行政收尾
项目管理正面范例性案例：项目收尾感谢信范例分析
项目管理综合竞争体验
模拟实战：项目管理模拟实战指引之九（项目完成清单）
实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之九 

培训师介绍：
华中科技大学建工学院硕士
*GEORGE WASHINGTON 大学工商管理学院进修
* WILSON 国际管理学院进修
*项目管理协会（*）专家认证
德国SAP管理学院进修
职业背景： 
IBM 高级经理，项目总监和咨询顾问
某中外合资通信设备集团总经理 
SAP公司咨询顾问，项目经理（总监）
擅长解决的问题：
如何有效制定项目计划
如何有效改善项目进度管理
如何提升项目的团队建设及沟通管理