所谓中国两大品牌，青岛啤酒和西湖龙井马上变为外资企业；徐工一旦卖给*的基金凯雷，他们就分拆或上市，获取大量利润。中国市场的国际化就是打开了一个没有灌溉系统的水闸，没挖沟就引水，洪水将漫流大地淹没良田。青岛啤酒象征产业资本进入中国，徐工象征金融资本进入中国，席卷财富。确保企业利润的保值增值，必须转变思维提出新的资金、客户、成本的管控之路：
资金管控：二元经济体系使今天中国的经济是同时过热、过冷，万亿地下金融和人民币汇率掌控股市楼市的走向。资金管控模式和措施成为目前中国企业*的风险和机遇，掌握以赢利能力为衡量标准的三步方案，把握资本运作和非主营业务赢利模式的机会。
客户管控：世界进入客户时代，竞争从产品经营转向客户经营；耐克、阿迪达斯用中国制造席卷中国市场，苹果电脑不做技术最好但做产品最贵；在品牌战略口号下的企业突围障碍重重，产品、知名度都无法差异化，我们将探讨各产业消费者需求及差异化经营的客户管控模式和措施。
成本管控：利用中国的廉价劳动力配合国外的品牌和技术进行国际化，这些听起来很有道理的说法正是TCL、明基失败的原因；成本管控模式已经发生变化，HM/ZARA时装店进驻上海，一年上千款式，国际**设计代言，低价席卷市场，打出穷人时尚的概念，我们该如何与之竞争？
资金管控模式——以积累能量为本质的产业资本和金融资本的运作
案例研究：向GE学习什么——德隆的失败、国美的类金融经营模式的成功
第一步方案：商者无域，相容共生——产业互补下的类金融模式和资本运作
管控要点：类金融模式的运营结构 / 借壳上市的资本运作
第二步方案：连接供应链上下游和终端客户，形成战略合作伙伴
管控要点：明确主营业务 / 建立“一条龙”的顾客服务
第三步方案：“衍生利润，一劳久逸”——获取长期的赢利能力
管控要点：资金链管理 / 非主营业务合作伙伴的合作模式
客户管控模式——产品无法差异，消费者精神容易差异化，经营精神差异
案例研究：耐克、阿迪达斯满足对运动的幻想和欲望；尼路站在星巴克的肩膀上
第一步方案：让顾客改变消费模式——享受过程而不是结果
管控要点：建立从感观——情感-行动-思考-联系的全面体验实践
第二步方案：通过产品演绎消费者的某种精神，抛弃一切无法创造精神的经营活动
管控要点：中国企业与*企业的差异——做品牌精神比做品牌知名度更重要
第三步方案：通过品牌形象人格化策略，让产品成为消费者自我理想化的代表
管控要点：品牌精神形象化，并以消费者为载体自动传播
成本管控模式——以大规模订制为本质，由高端冲击低端打破旧模式
案例研究：诺基亚、摩托罗拉冲击低端；三星、LG累积势能；ZARA做穷人的时尚
第一步方案：从基础技术研发转向应用技术，从预测未来转向快速反应
管控要点：降低未知成本，小批量多品种，加快周转
第二步方案：冲击低端市场，席卷市场，取得龙头地位
管控要点：向“软三元”要利润，建立垂直生产体系
资金管控方案——让资金赚钱，资金经营的具体管控措施和方案
第一步措施：资金结构管控——优秀的公司没有真正的资金短缺或富裕
资金结构增值措施——杠杆操作，内部成长无法追赶外部整合
资金结构控制措施——指标控制，关键指标可以控制80%的经营健康度
第二步措施：现金流量管控——有了现金流，*的亏损也能东山再起
现金增值措施——实现对价值与效率的双重追求，导入边际效益分析模型
现金控制措施——建立“全程资金供应链”全景图与应用操作流程图
第三步措施：财务预算管控——财务规划与执行利益，比财务控制更重要
预算增值措施——预算体现总裁的战略和增值重点，建立预算监控流程
预算控制措施——建立“三点一线”硬约束系统
客户管控方案——从经营产品向经营客户转变的具体管控措施和方案
第一步措施：建立基于客户需求变化的快速战略反应机制和团队能力（管控机制）
管控要点：客户价值变化规律与基于团队自我战略规划能力的方法
案例模拟：上海移动——“群策群力”的战略规划能力
第二步措施：掌握把非客户转变为客户的战略方法，创造新的市场（非客户战略）
管控要点：客户群分析模型，寻找非客户的共同需求设计新的产业能力
案例模拟：奥凯航空——整合非客户的共同需求
第三步措施：通过价值创新打败竞争对手，维护原有市场（现有客户战略）
管控要点：对现有客户价值链分析，掌握客户价值创新的六条路径
案例模拟：海南快克——超越产品的客户管理战略