第一讲 企业面临的人才管理问题及解决之道
现实中，所有处在快速发展“前夜”的企业正在面临前所未有的人才管理问题；其中的核心问题有四个：如何招聘到理想的优秀人才？如何保留住现有的优秀人才？如何提升人才的工作意愿和胜任能力？如何让各级管理者有容才之肚量和用才之能力？这四大问题已经成为企业可持续发展的*障碍。
问题还在于，如果企业试图继续沿用原有的管理思维和方式来谋求解决这些问题，是不可能出现“善果”的——因为正是那些原有的管理思维和方式导致了上述一系列问题的产生。要解决这四个方面的问题，既需要企业在人才管理思想和战略上进行必要的反思，更需要企业采取一揽子“高屋建瓴”的长效解决方案。
企业面临的人才管理问题：
核心问题1：难于招聘到理想中的优秀人才
核心问题2：人才的流动率居高不下并不断攀高
核心问题3：人才的工作意愿和胜任能力需要提升
核心问题4：关键岗位人才缺少容才之肚量和用才之能力
上述四大核心问题将导致的两个严重后果
、人才问题的根源与趋势分析：
当前整体用人环境的三个“剪刀差”
导致相关问题的三大原因
、三大原因汇聚所产生的人才管理难题 核心问题：
人才忠诚度不断降低
根本原因：管理理念和方式没有与时共进
影响人才忠诚度的两大核心因素
应从人性角度探索人才管理的逻辑起点
、企业人才问题的长效解决之道：
有必要运用“非人资”的管理手段来协同解决问题
解决思路1：接受一种全新的员工管理思想
解决思路2：运用两项“非人资”的管理措施
解决思路3：采取五项长效人才管理手段
为什么要倡导采取五种人才管理手段
本课程的核心内容及各单元教学目标
第二讲 解决方案一：优化人才规划和基本人资政策：
许多追求高速成长的企业没有人才规划，其基本人力资源管理政策也缺乏与时共进的成分。没有人才规划的后果之一是，没有人才储备/梯队，总是在招人，而且总是招不到满意的人。这种“平时不烧香，临时抱佛脚”的行为给企业造成的直接、间接和隐性损失非常之大（企业往往不敢去“算帐”）。同时，基本人力资源政策不能与时共进的后果之一是，招聘不到理想的人才，招聘到了人才也留不住，留住了也不能让他们发挥出*效用。 企业需要反复地重新思考两个人才管理的前提性问题：1）现在和未来几年我们究竟需要什么人才？他们应具备什么样的能力素质结构？2）我们究竟需要建立怎样的文化和制度、具备怎样的政策和条件才能吸引和留住人才？才能使各类人才产生*化效能？如果不能解决这两个前提性问题，那么一切只能流于空谈，一切手段也只能产生“昙花一现”的效果。
、人才管理的两个前提性问题：
究竟需要什么样的人才？
怎样才能吸引和留住人才？
评估你的企业在上述两个方面的现状
设想一下：你的企业可以怎么做、以及需要什么条件才能做到
、建立/重新评估和优化人才规划：
人才规划的内容和意义
人才规划的流程和方法
实践中可能存在的问题及其解决方法
参照标杆企业的做法制定出适用于本企业的相关计划
、优化你的人力资源管理基本政策：
人力资源基本政策的内容
人力资源基本政策的三大作用：吸引人、留住人、发挥人的效能
本企业人力资源政策的现状评价
如何识别问题，尤其是找准关键问题
如何优化现有的人力资源政策
第三讲 解决方案二：确保“正确的人”被聘用：
严把“进门关”，确保真正聘用到“忠诚导向”加“事业导向”的人才，尽*可能杜绝或减少（潜在的）“问题人才”入职，从而为后续人才管理创造良好的前提条件，这是解决人才管理问题的长效手段之一。这一手段将涉及两个关键点：1）如何有效招聘，从而获得足够多的候选人才（否则只能“矮子里面拔将军”）；2）如何评估/取舍应聘者，从而确保不把“问题人才”招进来。
但是，道理“一点就通”，“如何才能做到”则是一个大问题。要做到这一点，企业需要彻底反思人才招聘的相关问题，不断创新人才招聘方式并建立制度化的人才评估与取舍标准。
、人才招聘问题反思
企业招聘人才的一般工作流程
人才招聘涉及的两个主要问题
普遍的做法及其后果
建议的人才招聘流程和方法
、应创新人才招聘渠道和方式
标杆经验分享
各主要招聘渠道和方式的价值分析
评估和创新你的人才招聘渠道和方式
、应如何评估应聘者
应评估应聘者的两个重要方面：能力和意愿
怎样评估应聘者的能力
怎样评估应聘者的意愿
员工的四种工作意愿类型及识别
应届毕业生VS有工作经验者
第四讲 解决方案三：重视“关键的少数”人才
“关键的少数”人才，是指企业各层级的管理人员和技术骨干。他们是企业发展的“中流砥柱”，一般而言，只要他们在工作意愿上和胜任能力上不出问题，企业的人才管理问题就会减少到*限度。然而，要想抓住“关键的少数”人才并使他们发挥应有的效用，企业需要采取一系列“科学”的管理手段。
、关键人才的界定
案例分析：你会怎样选用人才
关键人才的几个特征
关键人才的成长原理
、关键人才的能力结构
衡量人才的三大核心能力模块
每一能力模块应包含的主要能力指标
设置适用于本企业的人才能力标准
、关键人才的培养与管理
建立关键人才的评价体系
定期评估和激励关键人才
如何持续培养关键人才
关键人才的保留问题与策略运用
第五讲 解决方案四：建立高效的人才培养体系
现实中的绝大多数企业越来越重视员工的培训，但培训只是企业培养人才的方法之一。企业要想高效地培养人才，需要具备高效人才培养所需的基本认知与相关理念，并建立必要的条件以及要有符合企业发展现状的人才培养体系。
了解着名的“7-2-1法则”
员工学习与成长的三种基本方式
正式的组织学习
非正式的组织学习
员工自主学习
三种基本方式的价值比较
、人才培养体系的基本内容
明确人才培养的责任主体
设计必要的能力评估体系
搭建企业的培训管理体系
、企业培训管理体系的核心内容
企业培训管理面临的典型问题与对策探讨
评估和改善你的人才培养体系
第六讲 解决方案五：让管理者持续辅导下属成长
管理者辅导下属成长，不仅对公司有利，对员工有利，更重要的是对管理者的成长也非常有利——为了成功辅导下属，他们必须自己先要理解和践行将要辅导的内容，因此这是一种“多赢”的管理策略。
让管理者辅导下属，要求管理者在成为下属的“表率”的前提下，建立在日常工作过程中对下属员工进行适时和有效辅导的能力。这一点，一说大家都知道，但应如何才能使管理者具备辅导下属成长的能力？这将是一个大问题。本讲提供的方法将能很好地解决这一问题。 为什么要让管理者持续辅导下属成长
管理者辅导下属成长的根本出发点
、如何从职业方面进行持续辅导
职业规律认知与辅导
职业意愿认知与辅导
职业能力认知与辅导
职业机会认知与辅导
、如何从工作方面进行持续辅导
应侧重于辅导哪些员工
应从哪些方面进行辅导
如何从学习方面进行持续辅导
员工有效学习的三个正确方向
如何在工作中学习
如何在协作中学习
如何提高职业素养
辅导下属成长的方法
建议的三个辅导方向
标准的辅导步骤
实施辅导的若干方法与技巧
、促进管理者相关能力提升有三个循环步骤
步骤一：发起/倡导
步骤二：提供必要的支持
步骤三：表彰先进分子