开展班组长培训

课程目标：
如何管理好工作提升----执行力： 目标管理 绩效管理 有效授权 有效沟通
如何管理好自己提升----影响力： 角色定位 心态管理 职业素养 时间管理
如何管理好下属提升----领导力： 员工管理 员工培育 员工教导 团队建设

课程大纲：
剑法1----知己知彼，百战百胜一线主管的地位和使命
班组管理的概念
班组长的地位和使命
班组长的具体职责
班组长的素质要求
从员工到班组长管理角色的转变
从技术型人才到管理型人才
案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知
角色转换
确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。
班组长的三种心态：改变？&适应？& 走人？
案例破冰：黄班长心态困惑？
你的目标定位是什么？
员工到班组长------角色转变的困难
班组长角色定位
班组长角色转变
班组长角色分析
班组长责任
做性格测试问卷
案例研讨：性格分析你适合做什么角色？
案例分析：小李的工伤你站谁的立场？
班组长职权分解
评估自己的弱点
识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道
五大角色错位
案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”？
做十大管理能力问卷测试
实作与分析
工作计划与知识结构
加速学习：富有成效地学习，加速转变过程
班组长的培训内容
班组长的知识结构
班组长的技能结构
案例讨论：管理好自己&管理好工作&管理好下属？熟重熟轻？如何分配？
有效授权技巧
授权的概念
通过授权给班组长松绑
班组长不授权的理由
可以和不可以授权的工作有那些
有效授权的四步骤
第一剑的总结及输出：
通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下，承前启后，承点启面”的三承
三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企业中经
常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。
输出：班组长的日周月工作计划表/班组长一日工作顺利表。

剑法2----造物先造人
班组长教导能力的重要作用
班组长教导的正确理念
“教”与“导”的正确理解
班组长常犯的错误教导方法
新老员工不同的教导方法
工作教导四阶段法
角色演练:正确教导示范与模拟
JI教导效果评估
教导中的激励鼓励技巧
班组多技能工训练的特点与条件
班组多技能工训练的步骤
问题研讨:员工为何不愿意做多能工
案例讨论：教导的情境模拟
案例分析：工作分解表的制作
第二剑的总结及输出：
下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么会经常工作做不到点做不到位，
作为教头的班组长；如何改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，把员工不知道的地方教
导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不熟练的教导成熟练，把不愿意做的教导成
愿意做，这也是丰田TPS的基础，也是中国企业走向精益的基础。
输出：训练预定表------识别问题员工/工作分解表------展现工作要点及细节/
输出：训练效果评估表-----评做教头工作教导的标准化及有效性

剑法3----沟通从心开始
人际篇----有效沟通,高效协调
处理班组员工关系的重要性
增进员工关系的基本原则
创造令人愉快的人际氛围
案例分析：张华的故事
沟通的类型与沟通的步骤
沟通的过程与沟通的障碍
员工人际风格沟通技巧
高效沟通的“三步骤”
沟通中的看、听、问、说的技巧
有效运用沟通化解员工的抵触
WORKSHOP:现场沟通模拟演练
案例分析：李强的故事
人际篇----激励员工,提升士气
员工缺乏干劲的原因
激励员工士气的原则
激励员工应做好的几件事情
激励员工的几种方式
正确运用“正激励”与“负激励”
班组长激励员工的注意事项
班组长的自我激励技巧
角色演练:现场的激励模式
案例讨论：数字的故事
案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？
班组员工提案改善三步法
合理化建议与提案的区别
激活班组员工提案的方法
问题研讨：提案箱为什么成了摆设
多产提案的方法和步骤
案例分析:“员工提案表”范本解析
人际篇----带好下属,留住下属
班组长带好员工的艺术
班组长管理员工的原则
当好教练式的班组长
班组问题员工管理法则
案例分析：不合作的“刺儿头”
案例分析：吊儿郎当的“老油条”
做好新进人员的管理
新员工流动原因及防范
案例分析；新员工辅导员制度解析
老员工流动原因及防范
任用好职业倦怠的“老员工”
案例:留住新人的技巧
案例:规避员工离职方法与技巧
人际篇----做好下属,辅助上司
与上司处理好关系的原则
如何获得上司的好感
向上司提意见的诀窍
冷静应对上司的批评
向上司汇报工作正确的方式
角色演练:班组长正确的工作呈报
从“汇报”到“回报”
从“制造问题”到“解决问题”
如何处理与上司的矛盾
问题研讨:如何对上司说“不”？
做好下属应该注意的戒律
第三剑的总结及输出：
大多数班组长都是从基层提起来的，受教育背景及工作视野的限制，很多班组长经验都很丰富，但是往往因为上述原因导致“茶壶里煮饺子，有货倒不出”，这也是班组长七大能力中最薄弱的能力，沟通能力不足最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通，如何向下去布达任务，部门中出现问题我们喜欢感 情用事喜好用事，面对冲突的时候不知所措。现场如战场，问题点最多的就在现场，而现场问题大多数都来自于
沟通的问题-------沟通从心开始！
输出：批评下属的三明治原则/赞赏下属的433原则/激励下属的三大法宝/
输出：处理部门冲突的五个步骤/与主管相处的“非常6+1”

剑法4----要团队不要团伙
迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利
迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力
迷思三：一放就乱，一管就死
迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段
团队与群体的区别
有效团队的基本特点
高绩效团队原则
自我管理团队
团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因？
团队的结构---从西游记来看团队的三角结构
团队发展的四个阶段--从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析：
从西游记来分析团队的八大角色。
小测试：团队中你扮演什么角色？
问题研讨：棒球队还是篮球队？
问题研讨：1+1 〉2？
问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？
案例分析：看电影来解决班组团队建设中的10大实质性问题：
如何树立成员的自尊？
如何快速建立威信？
如何治理棘手成员？
如何处理集体错误？
如何阻止下滑的认输心态？
如何激励成员的意志？
如何调动所有成员的斗志？
如何动员成员的集体态度？
如何找到提高业绩水平的关键点？
如何实现业绩的稳步提升？
第四剑的总结及输出：
说起来，都是团队，做起来，都是别人不对？个人利益永远凌驾于团队利益之上，好不容易成立一个团队
结果总是从“同甘共苦----同舟共济---同床异梦---同归于尽”的结局。如何突破这种局面，我们通过大量
的测试，视频及案例来分析与引导，让班组人员从团伙走向团队！
输出：团队性格测试表/团队工作表/团队角色分析表/团队运作流程表

剑法5----改变不了世界就改变自己
工作改善篇---班组长的一日管理
班前要准备的事情
班中要准备的事情
班后要准备的事情
案例分析：《早会的改善》
实例分享:《班组日清控制标准表》
工作改善篇---班组现场标准化管理
生产标准化的定义和意义
班组标准化的推动
案例分析:标准工时范本解析
工作改善篇---卓越的现场品质管控
你不可不知的质量意识
质量意识的四个陷阱
质量实现的六大控制
重点关注产品直通率
PDCA的概念和应用意义
PDCA解决问题八步法的步骤
案例分析：如何不制造不良，不流出不良。不接受不良？
工作改善篇---班组现场改善管理
现场改善的基本原则
认识与剔除现场IE七大浪费
案例分析:某生产线制作流程的改善
班组现场改善四步法
案例分析:“工作改善分解表”的应用
案例分析:平衡生产线改善
员工疲劳度的改善
问题研讨:工作台多底要多高？
工作流程的改善
案例分析:“工程流程改善”范本解析
工作改善篇---班组现场改善管理
班组设备日常“三级保养”
案例:丰田设备“自主保养”三件事
班组自主维修“七步法”
案例:大众设备抢修“三二一”法则
设备“三位一体”的点检制度
案例:“设备维修履历表”范本解析
设备管理的“五层防护线”
快速换型（模）“八步法”
案例分析:“快速换型表”范本解析
第五剑的总结及输出：
影响世界的三件大事，一是佛教，二是道教，三是改善；维持注定灭亡，大多数班组长经验都很丰富同时
因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维，导致工作中不容易去否定现状，本章节我们从打工班组长右
脑作为起点，让班组长学会做任何事情先否定目前的现状，从而找到最有意义的事情，*的目的，最好的
时间，最好的地点，特别是最好的方法。
输出：五五分析法/早会标准会/日清管理标准/标准工时表/
输出：产能分析表/双手分析法/降低疲劳度/流程分析法/快速换胎
总结

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