企业集团管控课程

一、集团管控目标
1、集团管控目的;
2、母子公司管理内容;
3、管控系统的十大特性;
4、集团管控的十大矛盾冲突;

二、集团管控的二十二大问题
1、集团目前没有形成决策权、经营权和监督权相互制衡的法人治理结构;由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低;子公司治理问题：缺乏完整的治理结构和机制, 董事未能履行相应职责，董事会缺乏合理的运作机制
2、母公司定位问题:定位不是很明晰，总部的定位，更加突出的是资产管理中心与财务、行政控制中心的功能，战略协调和资本运作的核心功能偏弱
3、子公司定位问题：对不同的业务单元采取同一种管理模式，使母公司的功能很难得到充分发挥，各分子公司也没有感觉到母公司的帮助
4、总部职能部门的专业服务、支持和监督力度不够，对上不能提供有效的决策支持，对下不能实行有效的监督和指导，妨碍了总部对下属子公司的有效管理
5、集团各类资源未被有效整合，子公司各自为战，“集而不团”不利于充分发挥规模效应;子公司资源分割使用，业务发生重叠，不利于产生规模经济和协同效应
6、在战略、计划与预算控制上，集团目前存在着职能缺失或职能发挥不足等问题，导致控制的目标和标准不明确
7、在人事控制上，集团目前的管理粗放且不系统
8、在财务控制上，集团目前基本上是事后核算，事前和事中的控制比较薄弱，还没有形成完整的管理体系
9、审批权限问题：缺乏决策的标准，缺乏决策的层次
10、在信息控制上，缺少信息控制制度，无法保证总部及时、准确、全面掌握下属原子公司的经营管理信息
11、在审计控制上，集团目前侧重财务审计，有待完善经营审计和法律审计，对各级经营者的经营活动进行严格监督;缺少对下属子公司的审计监察职能
12、目前子公司负责人的业绩考核指标未与集团总部经营战略相挂钩，这使得考核体系目标难以反映战略导向，对战略执行的支撑作用受到限制;集团对于子公司的绩效考核指标体系不健全，且对经营者的激励不够，难以调动子公司的积极性
13、总部缺乏对下属子公司预算制定的有效指导与控制，预算无法起到应有的作用
14、集团对资金的监控不力，难以掌握资金的动态
15、固定资产的基础管理薄弱，难以提高固定资产的运转效率
16、财务委派：会计委派尚未起到实际控制作用，导致会计信息质量不高
17、没有建立一套规范系统的经营人才选聘和培养机制
18、缺乏统一的培训体系，各公司的培训方式和水平不一，导致集团培训工作缺乏整体性、规范性等
19、激励手段单一，激励效果不明显
20、各子公司经营管理水平参差不齐，沟通交流少，效率差异大

三、集团管控模式选择
集团管控的六种模式
四、集团总部价值定位
集团总部的五种定位
五、集团子公司价值定位
集团子公司四种价值定位
六、集团总部组织体系设计
控股集团总部的十五种组织结构模式
七、集团管控模式借鉴
八、集团管控五大方式：治理管控、行政管控、业务管控、职能管控、监督管控
九、集团管控十三大手段：人事控制、企业绩效控制、计划控制、预算控制、流程控制、资金控制、资产控制、信息控制、人员考核控制、薪酬控制、审计控制、文化控制、风险控制
十、集团管控体系设计的六大步骤
(一)、理顺集团治理结构；
(二)、落实集团及子公司的发展战略；
(三)、定位集团业务模式，组织设计，功能设置；
(四)、构建集团经营计划，预算管理，绩效管理体系；
(五)、构建集团的审计及督查体系；
(六)、构建集团公司管理的制度与流程体系。

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