工作绩效管理培训

【培训对象】
企业中高层管理者、人力资源管理团队

【培训收益】
导入：新时期企业管理的新诉求
1.领先的绩效管理理念
1.1管理的科学内涵和四大职能
1.2管理的有效性
1.3绩效管理的本质
1.3.1绩效管理的科学内涵
1.3.2绩效管理的三个发展阶段
1.3.3绩效管理的四个认知误区
1.4绩效管理的系统作业程序
1.5绩效管理的常见职责分工
1.6绩效管理的六大病症及应对之道

2.统一绩效目标是基础
2.1工作绩效的理想与现实
互动游戏
视频案例
2.2组织战略的解码
2.2.1 BSC的推导
案例分析
2.2.2 BSC指标体系
2.3绩效目标的推导
2.3.1形成KPI目标体系
2.3.2公司部门个人目标的串联
2.3.3个人目标的确定
视频案例
情景演练
2.4建立目标管理体系
2.4.1目标管理的内涵
2.4.2目标的完整性
案例讨论
2.4.3目标的可考核性
2.4.4从滞后性指标到引领性指标
现场演练
2.4.5 OKR指导下的目标设定
2.4.6绩效目标管理的六大要素
2.4.7目标的具体分解策略
2.4.8 实现KPI目标是目的

3.强化过程控制是关键
3.1任务不是结果
视频案例
3.2建立绩效事故报告制度
3.3完善检查与跟踪系统
3.3.1三现主义
3.3.2检查的五项内容
3.3.3检查工作的四个关键
3.3.4表扬员工的教练技术
现场演练
3.3.5批评员工的教练技术
现场演练

4.落实绩效结果是保障
4.1绩效考核的五个常见偏差
4.1.1标准不清
4.1.2晕轮效应
4.1.3居中趋势
4.1.4宽松严苛
4.1.5近因效应
4.2 绩效考评的校标
4.2.1 校标的理解
4.2.2 校标的类别
4.3 绩效考评的种类
4.3.1 行为导向型
案例
4.3.2结果导向型
案例
4.3.3综合型
案例

5.员工绩效面谈是灵魂
5.1 绩效面谈是绩效改善的*路径
视频案例
5.1.1人性假设的发展和思考
5.1.2绩效面谈在绩效管理中的位置
5.1.3绩效面谈有利于员工
5.1.4绩效面谈有利于管理者
5.1.5绩效面谈有力于组织绩效
5.2管理员工期望提升激励效果
5.3构建全面激励体系
5.4绩效面谈的范式
5.4.1面谈前的上下级准备
5.4.2面谈的座位安排
5.4.3面谈的流程设计
案例分析
情景模拟
5.4.4面谈的常见困惑
（1）如何表扬优势
（2）如何提醒不足
（3）如何订立更高的目标
（4）如何改善绩效结果的不认同
5.4.5面谈的关键问题
5.4.6员工需求的应对
5.4.7留下面谈的记录
5.4.8 PIP 和IDP
5.4.9绩效面谈情况自检
视频案例

6.绩效考评的应用
6.1 全面应用是解决管理问题的内核
6.2 薪酬应用
（1）如何排名
（2）如何强制排序
（3）如何校准
6.3 培训应用
6.3.1 培训需求的识别
6.3.2 培训资源的应用
6.4 福利应用
6.5其他应用

7.绩效改进的更多策略
7.1绩效考评中必然存在的矛盾
7.2建立健全内部绩效申诉机制
7.3用斜坡球构建全面绩效管理

8.课程回顾与应用交流
8.1 体系的改善和管理者的修炼
8.2卓有成效是永恒的目标 

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