绩效改善设计课程

课程背景：
企业从过去的粗放式管理到精细化管理转变，绩效管理就是一个很好的科学工具。公司战略是设计图，绩效管理是施工图。有战略无执行，胜利遥遥无期；有执行无战略，失败就在眼前。通过绩效管理作为抓手，将公司的战略目标进行落地，将个人绩效和组织绩效链接在一起。建设以绩效为导向的企业文化、行为方式和管理制度，有效地提高员工生产力、发展员工能力，进而提升组织绩效。
学员理解绩效管理意识，承接和分解组织目标，制定关键绩效指标（KPI）；掌握分解绩效目标的方法，给于员工绩效辅导，并在绩效评估反馈中持续改进绩效。
培训顾问曾帮助不同的企业成功地实施绩效管理咨询项目，在培训中以企业的咨询式案例贯穿进行授课。

课程收益：
课程以简洁的概念、清晰的流程、有效的方法和实用的工具，采用咨询式培训方法，在课程结束后学员达到以下目标：
了解作为公司经营管理的重要组成部分，绩效管理的重要性。
掌握绩效管理所需要技能，承接分解组织、团队和个人目标。
掌握绩效辅导、评估和面谈的方法，持续地改进绩效。
在实战中讨论绩效管理的挑战，并落实到行动计划中。
了解绩效管理在人力资源管理决策中的应用。

课程对象：
中高层管理者、各层级管理者、人力资源从业者

课程方式：
现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等

课程结构：
绩效管理将个人、团队和组织目标链接在一起，实现组织的愿景和使命。让个人看到组织的目标，将组织的目标落实到个人身上。上下同欲，使命必达！本课程架构和逻辑如下：

课程大纲
第一讲：绩效管理角色和价值
绩效管理对员工和组织的价值
理解愿景、使命和价值观
从公司战略到行动落实
故事分享：秦军功爵制，小岗村“大包干”，开往澳洲的轮船
各类员工在绩效管理中的角色
员工是绩效管理的主人
主管是绩效管理的支持
人力资源搭建绩效管理平台
高管是绩效管理的决策
绩效管理的循环流程
绩效计划
绩效执行
绩效考核
绩效面谈
绩效应用

第二讲：绩效计划的目标设定
目标和激励的关系
业务目标设定
能力目标设定
目标的SMART原则
目标设定的技巧和方法
目标（Goals）
关键成功因素（CSFs）
关键绩效指标（KPIs）
具体任务（Targets）
绩效目标设定的方法
绩效目标的沟通
影片学习：什么是“惊喜”？
产出成果2：个人目标设定
管理工具：绩效合同表
单元小结

第三讲：绩效执行的辅导反馈
影响绩效达成因素分析
绩效管理的诊断和流程
绩效辅导的原则和技巧
关注个人需求的5大原则
维护自尊，提高自信
专注倾听，保持同理
要求参与，激发思考
倡导分享，提高信任
给与支持，敢于担当
课堂讨论：面谈中的成功和疼点
绩效辅导的5大步骤
如何解释此次讨论的目的？
如何鼓励员工参与讨论？
如何激发员工改进问题？
下一步的行动方案是什么？
如何落实和鼓励员工执行？
管理工具：绩效辅导互动对话模型
确保绩效辅导的2个流程
影片学习：任何事都是可以谈的
角色扮演：根据实际案例演练
反馈内容的不同策略
对错误行为进行反馈
对正确行为进行反馈
课堂活动：星星反馈技巧演练

第四讲绩效考核的流程和方法
绩效管理和绩效考核的区别
课堂活动：管理认知的捷径
绩效评估面谈的现状分析
绩效面谈的定义、目的和意义
做好绩效评估面谈的价值
管理工具：绩效评价反馈表
课堂讨论：绩效面谈的常见问题和解决方案
三、绩效评估面谈流程
绩效考核前准备
管理者应做的准备
员工应做的准备
影片学习：如何准备绩效面谈
绩效考核中讨论
管理者注意事项
员工注意事项

第五讲绩效面谈的价值和方法
绩效面谈的流程
绩效面谈的内容
讨论工作业绩表现
讨论工作行为表现
讨论绩效改进措施
讨论下一步绩效周期的绩效目标
角色演练：年度绩效评估面谈
影片学习：一次困难的绩效面谈
绩效改进计划（PIP）
案例研讨：副总裁对老张的要求
管理工具：绩效改进计划表
处理困难局面的绩效面谈
影片学习：一次困难的绩效面谈
管理工具：开展困难谈话前的准备表

第六讲：绩效考核结果应用与激励
绩效考核结果用于价值分配
绩效考核结果的应用范围
绩效评估与员工异动
绩效评估与员工发展
绩效评估和招聘甄选
绩效考核结果和任职资格体系
绩效考核和员工关系处理
绩效评估和薪酬体系
管理寓言：狮子和狼
案例分析：绩效评估结果的应用举例
知识转移：531工具表
课程总结和评估
根据客户的需求，做适当的调整

绩效改善设计课程