情境领导力专题培训

课程背景
对经理人（或主管）而言，以下问题一定不会少见：
团队绩效徘徊不前，原因何在？
员工离职率偏高，问题到底在哪里？
用尽了各种激励手段，但团队士气依然低落，原因何在？
影响上司真的很难？
工作气氛不对，如何营造绩效导向、注重执行的工作氛围？
员工满意度与绩效似乎难以兼顾，如何才能做到协调、统一？
在管理/领导工作中，如何做到有的放矢、因材施教？

关于情境领导
情境领导力模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。
1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书已被译成14种语言，全球销量达到数百万册。
1975年，赫塞博士创立*领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership商标。
时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。
情境领导力是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得*绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。
情境领导力不仅是一种先进的领导模式，更是一种非常实用的领导工具与技能，可以通过培训、练习和日常运用而熟练掌握。
40多年来，全球有1000多家*企业和众多中小型企业的数千万职业经理人接受过这一培训。GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更是视之为高级经理人员的常年必修课程。
专家推荐
对经理人而言，情境领导法是十分有价值的指导性原则，而保罗·赫塞博士则简洁明了地将它表述出来了。——安德鲁·格鲁夫（Intel 公司总裁）
我对情境领导深信不疑，采用情境领导法的的确确能够提高绩效。这一方法深入浅出，甚为实用。 —— G. F. Amellio 博士（Rockell国际企业半导体公司总裁）
情境领导——永不过时的领导模型！
它先后被150多个国家和地区引入，
它被“世界500强”企业、“财富1000强”企业视为经理人必修课，
它被全球数千万职业经理人视为管理法宝和永不过时的管理真经，
历40余年而不衰……情境领导的魅力究竟何在？

课程收获
1、情境领导 VS 个人
使学员明确自身的角色定位。
使学员更好地了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。
可大大提升影响他人的能力，并有效地支配自己的时间。
2、情境领导 VS 团队
减少优秀员工流失，并提升团队绩效。
塑造绩效导向、注重执行的工作氛围。
达成高员工满意率、高目标达成率。
3、情境领导 VS 组织
提升组织整体执行能力。
有助于在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言。
有助于培育高素质的经理人。

适合对象
总经理、部门经理、总监、部门主管、分公司经理

课程大纲
本训练可让学员（经理人或主管）全面了解情境领导模型并在实践中自觉运用，旨在帮助经理人灵活选用正确的领导方式。
第一单元：如何影响部属绩效
领导与管理的区别
影响力产生的原因
实施影响力的方式与过程
搭建工作平台
职位、工作、活动的细分
实战演练

第二单元：员工状态的评估标准
准备度——工作能力与意愿的分析
员工状态的定义与分类
员工状态之动态关系
员工状态的评估方法及工具
员工状态的录像分析
案例分析

第三单元：领导者的应有行为
领导模式理论——情境理论
工作行为与关系行为的分析
领导风格分析
领导风格与被领导者状态的对应分析
领导风格的录像分析
实施领导的3个步骤
案例分析

第四单元：权力的基础与应用（待定）
个人权力与岗位权力
两种权力的应用

更高的职位，更大的责任……身为经理（或主管），您是否常为下述情境所困扰？
情境1：公司或部门正高速发展、扩张，您工作越来越多，人也越来越累，事业却似乎遇到了瓶颈。
解答：  通常，这种情况发生的原因在于领导者不善于或不放心授权，所有的责任都集中到领导者的身上。但借助于情境领导法，领导者可以准确判断部属的准备度，从而找出或培养可授权的部属并在一些工作上进行授权，从而用团队的力量来突破现有瓶颈。
情境2：您接管了一个新的团队，到了一个新的环境，却发现不知如何开始。
解答：  情境领导法的特色之一是帮领导者放弃以前单一的领导风格，并根据不同情境采用不同的领导风格，从而极大地增强了领导者对环境的适应能力。
情境3：您的团队绩效不彰，您试过多种方法，却发现成效不大。
解答：  提升团队绩效的最有效方法是：在彼此合作的基础上，让团队中的每位成员都发挥*的作用。但由于每位团队成员的情形不一样，以往单一的领导风格往往只适用于某些团队成员，却不适用于很多其他团队成员。因此，领导者必须采用情境领导法来分析每一位团队成员的准备度，并采用有针对性的领导风格，这样才可以让每位成员的作用都得到*发挥。
情境4：您的员工经常为各种原因而离职求去。
解答：  员工离职的原因很多，觉得没有发展空间是其中一个。请运用情境领导法，将员工培养成可授权的对象，这样，与情境领导者一同工作的员工才不会觉得没有发展空间。
情境5：部属中总有几个扶不起的“阿斗”，您每次看到他们就来气。
解答：  在您消气之后，请静下来想一想：他们是否真的一无是处、无可救药？如果您认为他们还有一线希望，请试着用情境领导法来带领他们，将那些“无能力、无意愿”的员工培养成为“有能力、有意愿”的员工。
情境6：不清楚员工在想什么，很难带领他们。
解答：  虽然您可能不知道员工在想什么，但是，您可以通过与他们进行交谈，观察他们的行为，运用情境领导这种直接、简单却有效的方法，分析出他们的准备度，从而采取对应的有效方式来领导您的团队。
情境7：在上司面前，您觉得自己没有什么影响力。
解答：  影响力与职位并无*关系，领导力是领导者能实施给他人的影响力，而这种影响力是建立在领导者权力基础上的。情境领导法将分析您的7种权力基础，将您的权力基础与您的领导风格匹配，不论对您的上司还是您的部属，您都可有效地实施您的影响力。

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