HRBP人力资源构建课程

【课程背景】
不懂业务的HR，不是好HR；不谈业务、只谈专业的HR都是“耍流氓”
HR管理为何往往做了很多工作，但是无法得到公司高层和业务部门的认可？
HR工作如何实现有效的定位？阳春白雪的选、育、用、留如何落地到业务系统中？
如何评价HR工作的有效性？HR工作的存在价值在哪里？为什么不关闭HR部门呢？
这些尖锐的问题一直困扰HR和HR的专业管理者，如何不能有效回答，HR工作就可能为管理而管理，为制度而制度，无法体现其有效性，而管理的有效性是*大师一直倡导的管理价值，否则HR工作就是成本。
我们认为HR工作的有效性最终必须通过业务的优秀表现得到反应，必须实现HR工作对业务的支持和贡献，必须实现HR工作对业务的直接贡献的评价。本课程重点围绕HR如何有效支持业务伙伴开展，分析HR工作对业务的价值贡献，分析HR工作如何在战略落地、流程接口、组织管理、干部管理、员工学习和发展、业务KPI支持6个方面对业务的支持和贡献。

【课程目的和收益】
解析华为HRBP构建过程及华为HRBP现状
帮助学员实现对HRBP工作的深刻理解，理解HR工作的有效性，找到HR工作让公司和业务部门满意的途径；
帮助学员充分理解和清晰认识到HR模块对业务的工作接口，理解业务流程和组织的关系；
帮助学习掌握HRBP建设和对业务支撑的方法和流程。
了解人力资源管理的发展与变化；
了解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系；
掌握企业基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计思路和方法；

培训对象：企业中高层管理者、HR专业工作者（HRD、HRM、HRS）

【课程大纲】
导语：
1、人力资源管理者的痛苦指数调查；（从问题和痛苦入手）
2、老板对HR部门的不满意分析（案例分析）
3、人力资源管理的导入----对战略性人力资源管理的理解
4、人力资源管理者的角色定位----业务合作伙伴
5、HR部门与业务部门的工作结合
案例：某大型饲料企业业务部门的新挑战

第一讲：人力资源管理面临的挑战与出路
1、人力资源管理的发展瓶颈与转型之策；
2、一带一路下互联网+时代的HR管理（HR管理的演变历程/对HR的要求）
3、人力资源转型的必要性（组织需要/业务需要/个人需要）
案例：全球HRBP构建之路

第二讲： 人力资源三支柱模型
1、什么是人力资源三支柱？
2、三支柱的关系与功能分工；
3、三支柱模型的设计与应用；
4、基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法，如何与集团管控模式结合。
案例：华为HRBP建设历程

第三讲：构建HRBP，如何实现HR转型
1、HRBP转型的难点和痛点分析
2、HRBP实现转型的基础——组织保障（华为案例）
3、HRBP实现转型的核心——能力建设
4、HRBP的职能与定位；
5、HRBP的目标与价值；
6、HRBP与三支柱模型；
7、传统六大模块与HRBP的关系；
8.HRBP的素质能力要求；
1、业务部门需要HR什么支持？
2、HRBP运作流程要点；
3、HR作为业务伙伴的立场；
4、与业务部门负责人的工作合作；
5、HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作；
案例：华为HRBP任职模型

第四讲：HR-COE与SSC建设与应用
1、HR-COE、SSC职能、目标与价值；
2、HR-COE、SSC的素质能力要求；
3、HR-COE的人才的培养策略和方法。
4、HR-COE如何准确把握企业人力资源战略？
5、HR-COE设计人力资源管理体系的关键要点；
6、HR-COE、SSC业务运作流程；
7、HR-SSC的人员配备方法；
8、HR-SSC的人员编制测算方法；
9、HR-SSC共享体系设计；
10、HR-SSC共享运作流程；
11、HR-COE与HRBP、HR-SSC的工作互动与配合；
案例：华为COE任职模型、华为SSC运营模型

第五讲：推动三支柱建设
1、什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？
2、推动三支柱运营模式的准备工作；
3、推动三支柱运营模式的各方职责；
4、如何循序渐进推动三支柱运营模式？
5、运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策；
6、HRBP必备管理工具介绍（BLM战略规划与研讨工具、组织氛围诊断、继任者计划、IDP计划）

第六讲 课程总结与回顾

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