领导者执行能力课程

培训对象：
部门主管、部门经理、区域经理等中层管理干部。

主讲老师：李老师
-*领导力研究中心中国区注册讲师
-中国经济联合会培训委员会委员
-荣获“2007年度中国领导力十佳专家”称号
-人民大学培训中心注册讲师
-清华大学学生领导力培训中心注册讲师
-中山大学岭南学院EMBA课座教授
-国家人事局高级人才库备案的培训专家

课程收益
-对个人：明确自身角色定位，提升下属绩效，了解自身领导风格，提升影响他人的能力
-对团队：减少优秀员工流失，提升团队绩效；塑造绩效导向、注重执行的工作氛围；提高员工满意度，高目标达成效率
-对组织：提升组织整体执行能力，在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言，有助于培育高素质经理人

课程大纲
一、第一单元：领导的认知
-1、现今社会环境的变化趋势
-2、东/西方领导的差异性
-3、从“执行”开始说起
-4、理解“执行→执行力→执行能力”
-5、领导者的“执行能力”决定组织“执行力”
-6、领导者“执行能力”的构成
“执行能力”构成一：管理能力（执行的技术）
“执行能力”构成二：领导能力（执行的艺术）
-7、对“领导”的认知
-8、“领导力”不是“管理力”
-9、新形势下的“领导力”需求
-10、为啥培育“领导力”
-11、领导者与管理者的关注
-12、领导者的知识结构

第二单元：“组织情境领导”（又名：权变型领导）
-1、“领导”的历史沿革
-2、“领导力”起始研究的两维度（工作导向/关系导向）
-3、领导力基础模型——方格论（个人评测）
-4、“领导方格论”的核心价值——LPC
-5、LPC在“组织情境”中运用的思考
-6、组织情境分析的三个维度：
维度一：组织关系
维度二：组织结构
维度三：组织职权
-7、领导者对组织的“控制力”分析（个人评测）
-8、结合组织情境分析的领导LPC策略（权变型领导模型）

第三单元：“员工情境领导”——之一：情境领导一（领导用人策略）
—— 员工分析
-1、员工个人“达成业绩”的思索
-2、获得有效“成功”的关键
-3、达成业绩的优先决定因素——能力（业绩直接关联）
-4、影响员工能力释放的因素——意愿（业绩间接关联）
-5、寻求员工“能力”与“意愿”的高位平衡
-6、员工“能力”与“意愿”的分析——准备度
准备度之“能力”三大构成：知识/经验/技能
准备度之“意愿”三的构成：信心/承诺/动机
-7、员工准备度状态的定义与分类
-8、员工准备度（能力与意愿）的关联性思考
-9、员工准备度的动态关系（准备度图谱）
-10、员工状态的评估方法及工具
-11、员工准备度确认注意事项
—— 领导者的行为与风格
-1、领导行为风格测评（自我测试）
-2、“工作行为”与“关系行为”分析
-3、“职权意识”下的领导行为变化趋势
-4、“工作行为”惯性下的——独裁
-5、“关系行为”惯性下的——民主
-6、由“工作行为”与“关系行为”构成的——领导行为风格四象限
S1 —— 告知式领导
S2 —— 推销式领导
S3 —— 参与式领导
S4 —— 授权式领导
-7、领导行为风格的核心——行为风格组合（主要/次要分析）
-8、领导行为风格测试综合分析
—— 情境领导一
-1、领导“行为风格”与“员工准备度”的对应分析
-2、情境领导一的结构模型
-3、情境领导一的适应性诊断
-4、实施情境领导一的三步骤（诊断→分析→行动）
-5、情境领导一的执行原则
-6、情境领导一模式实战模拟训练
-7、情境领导一的关联性拓展——七大影响力
-8、七大影响力与情境领导一的结合
-9、团队稳定性分析（员工准备度/领导行为风格/领导者影响力——三者关联性思考）

第四单元：“员工情境领导”——之二：情境领导二（领导育人策略）
-1、员工情境领导一/二的辨证关联性
-2、情境领导二之——员工“成熟度”分析
-3、情境领导二之——领导行为策略分析
-4、情境领导二的结构模型
-5、依循情境领导二的实战运用——授能五步骤装备法
第一步：示范（我做）
第二步：教导（我做你跟我做）
第三步：辅导（你做我跟你做）
第四步：授权（你做）
第五步：复制（你做别人跟你做）
-6、培育员工“个体能力”
-7、培育组织“组织能力”

领导者执行能力课程