商业伙伴模式非人力资源管理

课程背景：
疫情管控形态和经济形式下行已经成为企业必须要面对的挑战，能够在严苛的条件下“生存”成为了企业的核心要务，企业向外要不断整合资源，优化市场和供应链；向内要不断“有效”管理，节约成本，提升效率，降低经营风险，实现绝地求生。
为了人效*化，各个部门的职能界限逐渐不再那么清晰，业务部门自行招聘、制定工作职责甚至绩效标准成为常态。那么哪些工作需要人力资源部完成，哪些工作可以由直线管理部门完成就成了各个公司一直关注和研究的课题。“非人”这门课程应运而生。
因为无论身处哪一层次的管理者，都需要担任人力资源经理的工作。
员工离职或总是找不到对的人，究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题？用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定？如何让绩效考评工作更好的落地？培养下属谁的职责更多一些？有哪些简单、有效的团队激励方法？出现劳资纠纷时用人部门与人力资源部门要如何协调和配合？如何才能让每一位部门负责人都成为人力资源高手呢……本课程将从业务管理者的角度对人才的选、育、用、留及劳资纠纷处理等实战技能进行专业讲解，帮助企业非人力资源经理们成为人力资源管理的高手。

课程收益：
● 定位业务管理者在人力资源管理工作中的角色与职位
● 萃取日常工作经验，形成人力资源管理套路及标准
● “选”提升管理者招聘面试专业水平
● “育”提升管理者培养团队的能力和技巧
● “用”提升管理者对部属进行激励的技能和技巧和教练式管理的理念
● “留”提升企业留住高绩效员工的能力和技巧
● “防”提升管理者在日常管理中对劳动法规相关问题的警惕性

课程对象：需要进行团队管理的非人力资源管理者，hrbp团队

课程大纲
基石篇：直线经理的人力资源管理解析
第一讲：直线经理要讨论HR的工作
一、绝地求生的企业管理三大思维
1、降本-有测评的降低人力成本
2、增效-减除冗余流程，实现管理自动化
3、控风险-管理风险/法律风险/商业风险一起抓
二、人效的网格化落地
方式：部门人才管理
1、部门人效情况透析-你们部门花了多少工资，创造了多少价值？
2、部门文化情况透析-你们部门的人给人什么感觉？
3、部门管理透析-部门成员之间关系如何？与领导关系如何？
4、部门发展透析-部门成员是否有成长？
三、直线经理的人力资源管理定位
1、“非人管理”的三大误区
2、直线经理才是部门人力管理的核心
3、非人培训解决管理中的哪些问题
讨论：你在团队管理中“不吐不快”的委屈
案例：“小凑合”的转正背后的企业人力资源问题分析

第二讲：直线管理者要做的人力资源规划
一、如何配置不同性格的同事——沟通风格测评与分析
经典案例：“西游取经团“的人力资源规划
1、沟通风格岗位、团队适配
方式：DISC
练习：5分钟快速判断沟通风格
2、性格分析与部门管理
思考1：如何判断团队需要什么样的人？
思考2：如何判断员工在团队中是否能配合？
思考3：如何快速解决员工直接的矛盾？
工具：现场测评及结果分析
二、正确分析需求，才能让同事工作有热情！——事业驱策力测评与分析
1、地位驱动——想“当官”的人
2、安全驱动——想“稳定”的人
3、收入驱动——想“多赚钱”的人
4、主动性驱动——想“做自己喜欢“的事
5、意义性驱动——想“做重要且有意义”的事
6、专业性驱动——想”做有技术含量”的事
7、兴趣驱动——想“做自己喜欢”的事
8、关系驱动——想跟关系好的人一起共在
9、领导驱动——想为自己喜欢的领导工作
工具：现场测评及结果分析
三、人才配置的沟通和落地——人人服气，弹性工作

应用篇：直线经理对人才的选育用留
第一讲：选——精准招聘减少用人烦恼
讨论：选错人将付出的代价
一、精准招聘需求
1、资源匹配——一个萝卜一个坑
2、与人力部门协作——“面试评分表”的具现化
——评估：人力部门负责素质、直线面试负责能力
3、面试官——谁用人谁选人
面试前目标——面试中注意事项——面试后反馈总结
二、招聘实施
1、岗位职责编写
——专业&看得懂的JD编写
2、STAR面试法
分享：三种提问模板
1）开放性——要让对方讲故事，不是表忠心
2）问事实——讲故事不是编故事
3）跟进性——有答案的问题就不要问了
讨论：我的面试经历

第二讲：育——培训带教跟员工一起成长
一、从绩效出发的员工能力要求
1、核心技能需要做出资料包
2、核心流程需要执行标准
讨论：“人人都要会的”和“必须有人会的”先培训哪个？
二、新入职培训流程及模式
1、工作标准
2、核心流程
3、注意事项
4、部门文化传达
三、老带新模式的管理和技巧
四、直线培训的核心要点（对事不对人）
导入：直线经理的无效表达一览
方法：SHARE四步反馈法
方法：“鱼缸会议法”
讨论：最令人烦躁的团建是什么样

第三讲：用——公平健康的绩效考核
一、绩效考核解读学习
导入：绩效考核的全盘逻辑
分析：绩效考核和绩效管理的区别
目的：业绩管理
二、部门绩效管理（PDCA）
1、正向绩效管理——授权激励
2、逆向绩效管理——惩处与目标再设定
三、部门绩效考核
1、绩效考核的工作分工
2、绩效考核的“四思而行”
3、绩效考核实施的一般流程
4、绩效考核的“雷区”
四、绩效反馈谈话
讨论：我经历过最痛苦的绩效谈话
1、目标导向谈话
2、事件解决谈话
3、方向引导谈话
分析：绩效反馈的“心服口服”三步曲
讨论：优秀员工的提升辅导
讨论：情绪员工的“稳定”谈话
讨论：问题员工的“鞭策”谈话
五、部门激励制度的建立技巧
部门激励制度——部门文化的保障
讨论：是否需要“自掏腰包”

第四讲：留——员工职业发展需求
一、职场人的需求探求
法则：人性需求xy理论
1、公平需求
2、竞争水平需求
盘点：离职背后的需求
故事新解：三个砌墙工人的故事
二、员工价值观分析
要点：了解他们的追求才好管理
1、家庭型——稳定的心态和时间安排
2、发展型——开拓眼界和新生事物
3、自卫型——安全的工作环境
4、社交型——更多的沟通空间
讨论：如何在工作中为员工创造更强的“幸福感”
应用：需求结果分析的管理

维权篇：直线经理劳动法则解读（防患于未然）
一、现行劳动法对工作的影响
1、试用期的结束管理
2、实习生的权利义务
3、三期员工的特别保护
4、不定时工作制的“隐形炸弹”
5、岗位调整的风险预防
6、辞退员工的风险预防
二、劳动法在工作中的红线
案例：警钟长鸣
1、网易绝症员工的辞退风波
2、华为“被告”风波
3、海尔词汇午睡员工事件
4.“新冠”疫情带来的劳动法风险解读
回顾串讲：部门管理计划展示

商业伙伴模式非人力资源管理