战略营销管理

【课程背景】
很多创业者和管理者搞定大客户、大订单是高手，但在营销战略规划与策略制定、团队建设与领导力、授权控制与培养他人、团队督导与团队激励等方面相对薄弱，缺乏一套科学、系统的销售管理体系。
对管理的认知较浅，流程观念淡薄，不习惯使用管理工具，多数管理者习惯凭感觉和经验在管理团队。对竞争对手的了解很粗浅，无法针对主要对手制定差异化的竞争策略，手中搞定大客户的法宝就是 “折扣”和“回扣”，导致产品和方案价值严重被低估。管理者总 抱怨销售团队能力和专业知识不够，却又不掌握销售团队能力快速复制的方法和工具。
有效商机储备永远不足，销售周期长，销售成本高，客户成交与回款预测的准确性差，销售人员承诺的大项目或大订单不断延期，且理由很充分；感觉销售每天总是很忙，但没有人能说清楚销售每天到底在忙什么，工作量和销售有效性经不起检核，销售日志管理流于形式。
公司复合型人才少，管理者本位主义较浓，以自我为中心， “舒适区”狭窄，不愿意接受新的管理理念、方法和挑战，导致公司年年销售业绩增长缓慢、年年新业绩指标分解不下去的尴尬……
朱冠舟老师凭借近30年的一线实战大客户销售、团队管理、企业内训和项目咨询经验，深厚的营销与管理理论功底，为学员现身说法。既有成功经验，也有失败教训，让每一个公司和学员有所想、有所悟、有所得，并最终应用于销售管理实践，帮助企业实现销售业绩翻翻、翻几番的目标。

【课程收益】
－学会如何做战略营销规划和年度经营计划；
－掌握一套闭环的大客户销售漏斗的科学管理方法；
－提高客户三大关键角色识别及五个关系等级的管理能力；
－掌握商机获取、商机转化成订单的落地管理工具；
－帮助管理者提高团队顾问式销售与关系型销售的实战能力；
－提高管理者制定产品方案和竞争策略的能力；
－提高大客户市场活动策划、价值传递和商机转化能力；
－帮助管理者快速掌握销售团队能力复制的方法和工具；
－掌握大项目成功投标的关键要点和实操技巧，避免走弯路；
－学会销售管理工具的制作、使用和落地管理的方法；
－掌握销售团队薪酬设计和绩效管理的方法和工具；
－学会如何管理好销售部门、分公司和办事处；
－建立建立一套科学、系统及可持续发展的销售管理体系。

【课程对象】
董事长、总裁、销售副总、运营副总、销售总监、分公司总经理、销售办事处主任、大区经理、省区经理、区域销售经理；渠道总监、渠道经理；销售运营总监、销售运营经理。

【课程大纲】
模块一：战略营销规划
1、如何通过企业所在的行业分析，做销售规划？
2、如何通过描述企业的核心产品/服务，做销售规划？
3、如何通过过往三年经营业绩分析，做销售规划？
4、如何通过3-5个核心市场行业分析，做销售规划？
5、如何从10/20个大客户三年合同贡献分析，做销售规划？
6、如何通过竞争对手分析，做销售规划？
7、如何通过企业销售团队能力考察，做销售规划？
8、如何通过销售团队的能力结构分析，做销售规划？
9、如何通过销售管理问题及解决措施分析，做销售规划？
10、如何通过销售组织结构分析，做销售规划？
11、如何通过已有的销售工具分析，做销售规划？
12、如何通过销售团队提能培训分析，做销售规划？
13、如何通过销售团队考核措施分析，做销售规划？
14、如何制定公司年度业绩目标－
15、如何制定分公司/销售部/个人年度业绩目标－
16、如何对全国销售区域布局？
17、为什么异地设分公司/办事处不成功？

模块二：大客户商机挖掘与销售漏斗管理
1、大客户销售漏斗的定义与价值
2、如何科学设计大客户销售漏斗？
P0-“地盘阶段”的管理内容和重点
P1-“销售线索阶段”的管理内容和重点
P2-“商机阶段”的管理内容和重点
P3-“初步认可阶段”的管理内容和重点
P4-“认可/投标阶段” 的管理内容和重点
P5-“商务阶段”的管理内容和重点
P6-“成交阶段”的管理内容和重点
3、销售漏斗不同阶段的销售团队协同与分工
－一线销售代表的销售技巧、关键动作和成果验证
－售前技术顾问的协同重点（技术和方案支持）和成果验证
－各级管理者的协同重点、关键动作和成果验证
案例分享：
案例1：欧美高科技企业大客户销售阶段划分与管理
案例2：国内某软件集团大客户销售阶段划分与管理
案例3：国内某消防集团大客户销售阶段划分与管理
案例4：国内某医疗连锁集团客户销售阶段划分与管理
现场沟通、讨论：
－不同销售阶段阶段的销售和管理重点是什么？
－销售漏斗的管理价值是什么？
－如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘和转化计划？
－商机不同阶段的转化与月度考核如何挂钩？
－80%的商机都是年度四季度投标和签订合同，如何突围？
－如何设定商机储备数量/金额？
－如何根据销售漏斗原理，设计适合的销售管理漏斗工具？

模块三：三大客户角色与五个关系等级管理
1、如何识别“三大关键客户角色”？
－关键决策者（KDM）的识别与客户关系推进策略
－关键影响者（KI）的识别与客户关系推进策略
－关键使用者（KU）的识别与客户关系推进策略
2、如何定义并管理好“五个客户关系等级”？
CR1:如何发展我方的“铁杆支持者”？
CR2:如何把“友善者”变成我方的“铁杆支持者”？
CR3:如何把“中立者”变成“友善者”或我方的“铁杆支持者”？
CR4:如何把“对手铁杆支持者”变成“中立者”或“友善者”？
CR5:如何防范“我方死敌”？
3、大客户成功销售的“四大策略”应用
策略1：如何聚焦客户痛点，提出有针对性的产品解决方案？
策略2：如何拜访客户高层，建立高层互信？
略3：如何说服客户参观总部并进行产品体验？
－策略4：如何说服客户参观样板客户，验证客户价值？
4、大客户商务公关的“三大”突破口
－如何获取客户组织架构并进行深度分析？
－如何通过三大客户角色，厘清客户决策链？
－如何重点公关决策链中的关键人物？
5、不同企业性质、不同客户角色的需求分析
－国企客户大项目采购关注的价值点？
－民营客户大项目采购关注的价值点？
－外资客户大项目采购关注的价值点？
－新晋升的管理者关注的价值点？
－即将退休的政府、国企管理者关注的价值点？
－决策者（KDM）关注的价值点？
－影响者（KI）关注的价值点？
－使用者（KU）关注的价值点？
案例分享：
案例1：扭转乾坤-对某水泥集团董事长（KDM）30秒电梯公关
案例2：成功搞定大项目-内线和教练（Coach）完美结合
案例3：某国企大项目-如何把对手铁杆支持者成功转化为中立者
案例4：顾问式营销与中国式客户关系销售“双驱动”策略与实施
分小组拓展练习：五个客户关系等级管理

模块四：销售团队六大重点管理及三大落地工具
1、销售团队六大重点管理
1)大客户商机挖掘管理
－新客户商机挖掘管理
－老客户商机挖掘管理
－休眠客户商机挖掘管理
－远期商机多，近期商机少的管理重点
2)大客户销售过程管理
－不同销售阶段的工作重点及管理重点
－不同销售阶段的工作成果及验证方法
3)销售动作的有效性管理
－客户拜访的有效性管理
－客户需求沟通的有效性管理
－客户关系推进的有效性管理
－双方高层互动的有效性管理
－样板客户参观的有效性管理
－邀请客户到公司总部考察的有效性管理
－报价策略的有效性管理
－大项目投标的风险管理
4)销售结果的可预测管理
－大项目投标时间及结果的可预测性管理
－大项目销售合同签订时间的可预测性管理
－大项目销售回款时间的可预测性管理
－大项目销售收入确认时间的可预测性管理
5)销售团队能力管理
专业知识复制：行业知识、产品知识、样板客户知识、竞争对手知识、不同客户角色知识如何复制？
销售技能提升：商机挖掘能力，商务关系突破能力，沟通技能，商务谈判能力，竞争对手信息获取及分析能力等如何突破？
职业素质打造：如何打造销售人员勤奋度、责任心、抗压能力、自我认知能力等？
6)销售人员激励管理
－如何对销售人员进行目标激励？
－如何对销售人员进行职业规划激励？
－如何对销售人员进行归属感激励？
－如何对销售人员进行特殊待遇激励？
－如何对销售人员进行当众认可激励？
－如何对销售团队（事业部/分公司/部门/小组）进行激励？
2、销售管理三大落地工具
工具一：《销售漏斗管理工具》的设计与使用
工具二：《销售人员OKR管理工具》设计与使用
工具三：《大客户销售档案管理工具》设计与使用
案例分享：
案例1：某香港主板上市公司（软件业）销售团队能力复制案例
案例2：某深圳创业板上市公司（制造业 ）销售团队能力复制案例
案例3：上海某医疗连锁集团销售团队能力复制案例
案例4：销售激励-Oracle的全球俱乐部
案例5：销售激励-金蝶软件分公司“团队过亿”奖励
案例6：团队激励-麦当劳的当众认可及管理者晋升制造惊喜
案例7：深圳某高科技公司销售人员绩效管理工具OKR应用
案例8：上海某主板上市公司大客户管理档案的价值及应用
现场讨论：
－为什么销售抵触写工作日志？如何避免“讲故事”或日志作假？
－为什么*销售员做不好销售管理者？
－什么是“出工不出力的销售管理者”，如何避免？
－华为“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的背后驱动因素分析

模块五：大客户市场营销策划与销售过程公关
1、市场活动的目的
2、如何进行策划市场活动主题？
如何策划：新产品、新技术发布及应用推广会
如何策划：典型样板客户推广会
如何策划：合作伙伴颁奖及推广大会
如何策划：老用户联谊会及新用户推广会
如何策划：行业高峰论坛及圆桌对话会
如何策划：企业用户年会
3、营销方案策划与三大客户角色定位？
4、如何合理控制市场活动规模？
－针对董事长、总经理目标人群的市场活动邀请规模？
－针对中层管理者目标人群的市场活动邀请规模？
－针对基层管理者目标人群的市场活动邀请规模？
－针对普通员工目标人群的市场活动邀请规模？
5、对活动主题演讲者要求
－演讲者口才及感染力
－演讲内容与客户角色价值
－案例演讲者演讲能力/价值/PPT
－常被提问的问题准备
－上场前的模拟练习
6、如何通过市场活动促进商机转化和大项目成交？
7、如何个性化的设计会议礼品？
8、成功销售与客户黏着度之间的关系？
案例分享：
案例1：成交“四个亿”的样板客户经验交流会
案例2：成功邀请“53家”特大型企业参加的集团客户峰会
现场讨论：
－市场活动能带来什么价值？
－如何策划能带来销售业绩的市场活动？
－邀请大客户领导参会的困难点有哪些？有哪些成功经验和技巧？
－各级管理者在大客户邀请上扮演哪些角色？
－如何通过市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户？
－市场活动的演讲者应具备哪些能力？

模块六：大客户竞争分析与策略制定
1、竞争对手识别
－现场练习（工具）：竞争对手识别
2、竞争对手SWOT分析工具
－如何进行优势（Strength）与劣势（Weakness）分析？
－如何进行机会 (Opportunity)与威胁 （Threat）分析？
3、与竞争对手对标的“八个”维度
－如何与竞争对手公司规模和知名度对标？
－如何与竞争对手产品功能和技术对标？
－如何与竞争对手公司及产品线收款对标？
－如何与竞争对手人才数量对标？
－如何与竞争对手人才能力对标？
－如何与对手行业经营效果对标？
－如何与对手市场费用投入对标？
－如何与竞争对手政府关系对标？
4、如何制定差异化的竞争策略？
－如何实现产品差异化？
－如何实现价格差异化？
－如何实现服务差异化？
－如何实现员工差异化？
－如何实现企业形象差异化？
－如何实现管理差异化？
5、需要大家思考的问题：
－正在拓展的大客户项目的竞争对手是谁？
－竞争对手的客户经理叫什么名字？
－对手的客户经理拜访这个大客户多少次？
－对手的哪些领导拜访过这个大客户？
－对手有哪些样板客户，客户评价如何？
－对手在哪些细分市场做的好，市场占有率？
－竞争对手产品的优势和劣势是什么？
案例分享：
案例1：某上市公司分公司与竞争对手“对标”案例
案例2：某上市公司分公司大量替换竞争对手客户案例
现场讨论、练习：
－描述企业1-3个主要竞争对手？
－简单描述竞争对手的市场份额？要有数据
－分析你的竞争优势（例如：研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)？
－针对每个竞争对手，描述出相应的竞争策略？

模块七：大项目投标管理
1、招标的概念、形式和步骤
－招标的形式？
－什么是公开招标？
－什么是邀请招标？
－什么是议标？
2、标书发出的时机
－如何协助甲方做招标需求说明书？
－标书发出前要做哪些工作？
－标书发出的时机选择？
－制作标书的时间？
－如何营造公平的竞争环境？
3、制作投标书及注意事项
－如何确保投标文件制作-“不漏”？
－如何确保投标文件制作-“不粗”？
－如何确保投标文件制作-“不错”？
4、评分标准及评标专家管理
－如何体现自身优势，贴近评分标准？
－如何赢取评标专家信任和支持？
5、讲标过程及公示前管理
－开标前工作要点有哪些？
－如何正确评估讲标顺序？
－讲标过程中的风险与控制？
－讲标后的工作重点和公关策略？
－投标失败后的危机管理？
－公示期风险识别与防范？
－公示期有投诉或漏洞如何处理？
6、废标与无效投标的区别
－废标的条件？
－废标与无效投标的区别？
案例分享：
案例1：某上市公司大项目投标无效案例
案例2：某上市公司大项目投标危机管理案例
案例3：某上市公司投标失败后成功翻盘案例
现场练习/后续作业：
－制作出相对标准的各类投标资料（公司各类资质，财务报表，样板客户资料，公司介绍、产品和技术资料，服务标准，商务资料等）；
－针对不同竞争对手，制定投标评分标准；
－投标现场的“评委”常见问题和答案；
－投标前、投标过程中、投标后的标准动作、流程和操作规范；
－投标现场的各类风险识别及对策。

模块八：销售团队能力复制方法与工具
1、能力复制之现场体验式练习：
－用1-2分钟现场介绍公司综合实力
－用5-8句话现场介绍某款核心产品功能和亮点
－用5-8句话现场分析与竞争对手的某款产品优劣势分析
－3分钟现场介绍某款核心产品的典型应用案例故事
2、为什么要提炼设计标准销售工具？销售工具的内容与价值分析
3、标准销售工具提炼与设计：
－公司综合实力话术提炼
－公司研发实力/产品竞争力/交付能力/售后保障销售话术提炼
－客户常见问题百问百答话术提炼
－客户分角色问题及答案话术提炼
－竞争对手产品对比话术提炼
－不同销售漏斗阶段的引导性提问话术提炼
－典型应用案例故事提炼
4、销售人员销售工具培训与通关考核
5、需要大家思考的问题：
－为什么说没有经过培训合格的销售员最贵？
－为什么让销售团队亲自参与销售工具提炼？
－为什么把各级管理者列为培训第一责任人并亲自担任讲师？
案例分享：
－Oracle、金蝶软件、阿里巴巴、海底捞员工提能案例
－着名跨国公司CEO能力复制与试用期转正案例

模块九：销售团队薪酬设计与绩效管理
1、销售人员薪酬设计
－销售人员薪酬结构设计
－销售人员职级、薪等与业绩指标设计
2、试用期销售代表和管理者的绩效设计
示例1：试用期销售代表的绩效方案设计
示例2：试用期销售管理者的绩效方案设计
3、非试用期销售代表和管理者的绩效方案设计
示例1：非试用期销售代表的绩效方案设计
示例2：非试用期销售管理者的绩效方案设计
4、绩效指标的SMART原则
5、销售绩效管理的“九大”误区
6、“近时”管理-周工作日志管理
－为什么要狠抓销售人员《周工作日志》管理？
现场练习：请你描述过去的一天、一周和一个月
－跨国公司*经理人为什么推崇“周工作日志”管理？
现场示例：《周工作日志》管理工具讲解及应用
－《周工作日志》对销售代表的自我管理价值？
－《周工作日志》对公司和管理者有什么价值？
－销售人员反对写《周工作日志》的理由和借口是什么？
－为什么《周工作日志》管理容易“走形式”？
7、销售管理者应扮演的“四个”角色
角色一：销售管理者及工作重点
角色二：资源协调者及工作重点
角色三：团队提能者及工作重点
角色四：团队激励者及工作重点
角色五：公平维护者及工作重点
角色六：具体工作者及工作重点
10、如何面试销售代表/销售管理者？
－针对销售代表的“十道”最实用面试题
－针对销售管理者的“十道”最实用面试题
11、本土管理者与国际职业经理人区别
－本土经理人的“十大特征”
－跨国公司职业经理人的“十大优势”
12、需要销售管理者思考的问题：
－销售管理者的一周时间如何分配？
－对远期商机无、近期商机少的管理措施？
－对业绩严重落后的应对措施？
－为什么培训没有效果？到底什么是好的管理？
案例分享：
案例1：某制造业上市公司销售团队薪酬及绩效方案分享
案例2：某高科技上市公司销售团队薪酬与绩效方案分享
案例3：试用期销售代表及试用期销售经理的绩效管理案例分享

战略营销管理

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